Chaparral, une société d’acier sans main de fer

Entamons cet article avec trois mots clés : Patronat, métallurgie et Texas. Ces trois mots font sans nul doute penser au patron bedonnant, cigare à la bouche, regardant ses lignes de production fumantes dans une usine au beau milieu du désert. Pourtant Chaparral, l’entreprise texane de métallurgie est à l’origine d’un nouveau type de management. Elle a en effet instauré dès 1992 une stratégie d’entreprise basée sur l’autonomie et la confiance.

Chaparral Steel est une entreprise américaine de métallurgie, présente dans le Sud-Ouest du Texas et au Nouveau Mexique, qui produit et distribue de nomb
reuses fournitures tant pour les marchés commerciaux que privés.

Ils commercialisent notamment des toits en métal, des intérieurs de cuisine, des tubes et des plaques en métal.L’entreprise existe depuis plus de 50 ans et a été précurseur dans les nouvelles méthodes de management.

 

Mode de management

Gordon Forward, aujourd’hui ancien directeur de Chaparal Steel, a été le premier à introduire la méthode de « management des 3% » (1).

Ce type de management consiste à définir et instaurer des contraintes pour l’ensemble des employés alors que seule une infime partie des salariés est à l’origine du problème initial.

Par exemple, contraindre les employés à passer par une agence de locations de véhicules ou à prendre le train plutôt que son propre véhicule ou créer des procédures concernant les fournitures de bureaux.

Mettre en place ces procédures strictes et contraignantes à une échelle globale pour l’entreprise entraîne de nombreux points négatifs.

Tout d’abord, une perte de temps, puisqu’il faut créer ces procédures et les nouveaux protocoles d’utilisation des outils principaux dans l’entreprise, puis que tous les salariés comprennent, apprennent et acceptent ces changements. Or les changements, surtout quand ils ne sont pas instaurés pour faciliter la vie des employés mais pour mieux les contrôler sont souvent mal perçus et constituent un frein au développement des salariés et à leur épanouissement au travail. Enfin pour appliquer et contrôler l’application de ces nouveaux protocoles, il faut créer des équipes dédiées, qu’il faut donc former et qui ne travailleront plus sur d’autres projets. La mise en place de ces procédures est chronophage et entraîne également une perte financière. Il faut engager de nouvelles équipes et mettre en place des procédures qui sont souvent sources de gaspillage et entraînent d’importantes dépenses supplémentaires.

Instaurer ces contraintes entraîne également une démotivation des employés, qui ne se sentent pas valorisés. Cette démotivation entraîne une baisse de productivité et de la qualité des travaux rendus, mais également une derésponsabilisation puisque les employés ne sont plus directement impliqués dans les procédures mais doivent obéir et suivre des règles que la direction a édicté pour eux.

 

Alors pourquoi les entreprises ont-elle recours à ce type de management qui est non-constructif sur le long terme ?

Parce que cela évite aux managers de se confronter aux éléments perturbateurs et de devoir comprendre leurs motivations profondes. Il est plus facile pour les équipes dirigeantes de créer de nouvelles règles, pour recadrer l’ensemble du personnel.

L’entreprise Chaparral Steel a donc voulu prendre le contrepied de ces méthodes de management et a basé sa stratégie d’entreprise sur l’autonomie (2).

Les employés sont libres de choisir leurs horaires de pause et de repas, ainsi que leur durée. Il n’y a pas d’obligation de temps de travail minimum. Les employés ne sont pas contrôlés. De plus, il n’existe plus vraiment de hiérarchie visible : habillement décontracté et suppression des avantages exécutifs pour la Direction (places de parking réservées, entrées séparées au niveau des vestiaires, etc.). Pour les employés, Chaparral offre la possibilité de suivre des cours variés sur des thèmes comme l’électronique ou la métallurgie. Quant aux primes et augmentations, elles sont proportionnelles aux compétences acquises.

Dans ce genre d’entreprise, certains niveaux hierarchiques sont supprimés et la confiance est accordé aux employés qui s’autogèrent. De plus, afin que le travail des opérationnels soit moins complexe, certains règlements ou manuels de procédure ont été simplifiés. Chaparral considère que les salariés ont été embouchés pour leurs compétences et doivent donc avoir la capacité de maîtriser leurs tâches. “Le fait d’écrire un processus sur papier gèle les possibilité d’amélioration de la part des salariés et leur montre qu’ils n’ont que peu de contrôle sur leur travail” (3)

 

Points intéressants sur la culture de l’entreprise

En contrepartie de cette liberté, les travailleurs deviennent intellectuellement et physiquement impliqués dans leur travail.

Le programme MASH (4)

En décembre 2001, l’équipe de direction a décidé qu’ils devaient apporter des changements en matière de sécurité et de santé dans l’entreprise. Plusieurs facteurs ont encouragé cette décision, dont le nombre de blessures et de maladies signalées au sein de l’entreprise, ainsi que l’arrivée d’un nouveau directeur de l’usine. Pendant de nombreuses années avant l’arrivée de ce dernier, l’entreprise s’était efforcée de réduire le temps perdu en raison des blessures et avait formaté son programme en fonction des incidents. Ce changement de direction a permis de faire le point et d’en conclure que la sécurité des employés est directement corrélée à la production et la qualité de travail. C’est pourquoi il est apparu essentiel de former les employés ainsi que la direction grâce à des programmes de haut niveau ainsi que de réorganiser les process en privilégiant un environnement de travail sûr et sain.

Ce plan quinquennal axé sur plusieurs projets a été nommé MASH pour « Manager Accountable for Safety and Health » :

–       Planifier la déclaration sans délai des lésions majeures et mineures

–       Programme pour déterminer rapidement la « cause première » d’un accident

–       Méthodes d’analyse des risques professionnels et amélioration des procédures d’emploi

–       Calendrier des mesures disciplinaires à l’intention des employés et de la direction qui n’ont pas respecté les politiques et les procédures de sécurité et de santé de l’entreprise.

–       Promotion de la sensibilisation à la sécurité et à la santé.

Comme le montre le tableau ci-dessus, MASH a contribué à réduire le nombre d’incidents enregistrés de 177 à 72 :

Agilité

L’industrie métallurgique est soumise à une concurrence forte, avec de très grands acteurs et des nouveaux entrants (Chine, pays du Tiers Monde) très agressifs qui ont profondément modifié le marché de l’acier au cours de ces deux dernières décennies.

Pour faire face aux changements permanents du marché, il est donc nécessaire pour Chaparral Steels d’être à la pointe de la technologie et plus agile.

La structure physique et organisationnelle de l’entreprise va dans ce sens. En effet, l’entreprise est allé à l’encontre des standards et a tout misé sur la miniaturisation. Les usines sont les plus petites possibles, et les employés sont organisés en petites équipes polycompétentes. Pour ce qui est de l’innovation, le laboratoire et l’usine ne font qu’un. Il n’y a pas de laboratoire ni de chercheurs à proprement parler. L’entreprise crée une relation privilégiée avec les entreprises du secteur, leurs clients et des universités. Cela permet aux employés de leur rendre visite et de participer au développement de l’entreprise avec de nouvelles idées.

De plus, comme l’entreprise a décidé de supprimer tous les intermédiaires, ces idées peuvent être appliquées presque immédiatement. N’ayant ni laboratoire ni personnel dédié à l’innovation, le processus est extrêmement rapide. L’employé est responsable de l’amélioration de sa propre productivité. Ainsi, ils sont très ouverts au changement puisqu’ils les apportent eux-mêmes directement suite à leurs réflexions et leurs observations.

Cette responsabilisation quant à l’innovation s’accompagne d’une responsabilisation à la recherche de nouvelles idées. Ainsi, pour comprendre tous les aspects de l’aciérie, les employés se rapprochent de leurs clients pour s’enquérir de leurs besoins, peuvent assister à des cours au sein d’universités et tourner sur différents postes au sein de l’entreprise. Chaparral Steel vise donc à détruire le modèle de l’employé spécialiste au profit d’une polycompétence. L’employé peut remplir des tâches très variées et puiser dans sa profonde connaissance du domaine et dans sa vue d’ensemble des fonctions pour apporter des adaptations et des innovations pertinentes, le tout très rapidement et sans procédures bureaucratiques.

A titre d’exemple, Chaparral Steel a amélioré son personnel de sécurité. Au lieu de passer sa journée a fixer une porte d’entrée, il gère maintenant les entrées de nouvelles commandes dans l’ordinateur, ainsi que les résultats de production quotidienne de l’entreprise. Ils sont formés pour intervenir en cas d’incident. Ils peuvent conduire une ambulance et apporter les premiers soins. Ils sont également responsables des extincteurs… On considère même l’idée de leur accorder des fonctions de comptabilité !

Ainsi, en privilégiant la mixité des compétences de ses salariés, Chaparral Steel se lance depuis quelques années dans une organisation agile. Cela lui permet de se différencier de ses nombreux concurrents et ainsi de s’adapter de manière plus aisée aux changements permanents du marché de l’acier.

 

Sources :

(1) http://www.excellence-operationnelle.tv/faites-vous-lerreur-de-pratiquer-le-management-des-3.php/

(2) http://www.fundinguniverse.com/company-histories/chaparral-steel-co-history/

(3) “Le management libéré” de Marc DOREL. Mars 2014

(4)https://www.osha.gov/dcsp/success_stories/compliance_assistance/chaparral_steel_case_study.html

 

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Sun Hydraulics, l’horizontalité sans contrôle

Si les modèles horizontaux sont aujourd’hui légion, la plupart n’excluent pas un système de reporting et d’incentive, pour s’assurer que les missions définies par l’encadrement sont bien effectuées. Bien qu’il ait inspiré de nombreuses entreprises lors de leur passage à une organisation plus agile, le principe nu d’organisation horizontale n’existe que très peu dans les faits.

Cependant une entreprise fait particulièrement exception : Sun Hydraulics. Cette exception est d’autant plus marquée du fait de l’importance de cette société américaine. Leader dans l’industrie des valves hydrauliques en cartouche à visser et des blocs forés haute performance, elle est cotée au Nasdaq où elle enregistre d’ailleurs d’excellents résultats : l’action a connu une hausse de 950% sur les dix dernières années.

Ces excellents résultats sont le fruit d’une culture d’entreprise unique qui applique sans compromission un modèle d’organisation horizontale, à la recherche de toujours plus d’agilité.

 

Bob Koski, un père fondateur visionnaire

Sun Hydraulics a vu le jour en 1970 en Floride grâce à un visionnaire Bob Koski et un ingénieur John Allen qui ont créé une culture d’entreprise basée sur la curiosité et la collaboration. L’entreprise cotée en bourse dès 1997, vend ses produits à l’échelle mondiale, pour divers marchés d’équipements industriels et aux fabricants de machines, principalement par le biais de distributeurs indépendants. Elle réalise en 2014 un chiffre d’affaire de 227 millions de dollars et emploie environ 900 collaborateurs. Elle offre un environnement de travail sûr et agréable à ses employés, ce qui se traduit par une plus grande productivité et leur assure un meilleur bien être.

D’après son créateur Bob Koski le but avoué était de créer “une entreprise saine, autogouvernée et sans règles rigides”

.

 


D’un système de hiérarchisation classique à une organisation agile

Le fondateur, Bob Koski, a connu les systèmes hiérarchiques classiques au sein d’une entreprise d’ingénierie ; cette expérience lui a permis de se rendre compte qu’elles induisaient, dans la majorité des cas, un fort effet de démotivation des collaborateurs et ainsi, une production bien au-dessous des attentes. Il constate également que ce type de structures focalisent leur attention sur les jeux de pouvoir plutôt que sur l’activité elle-même.

« Notre seule règle est qu’il n’y a pas de règles » Allen Carlson, ancien PDG de Sun Hydraulics.

De ce simple constat, et dès la création de Sun Hydraulics, Bob Koski fait abstraction de la plupart des attributs d’une organisation hiérarchique classique : supervision hiérarchique, système de management, postes définis par des titres et des descriptions, reporting, … Et met en place des systèmes de fonctionnement non structurés en s’appuyant sur l’ajustement mutuel et la coordination informelle.

Il faut toutefois respecter des conditions bien distinctes pour qu’un tel fonctionnement soit un succès :

  • le partage massif et non contrôlé des informations opérationnelles de l’entreprise. Chacun doit partager l’intégralité de l’information. Ainsi, la coordination entre les équipes pour l’optimisation du planning opérationnel est rendue possible ;
  • l’espace de travail doit être conçu pour faciliter les échanges spontanés entre les collaborateurs ; tous les collaborateurs d’une entité sont réunis dans la même pièce.

 

Quelles sont les particularités de ce mode d’organisation agile ?

 

Les particularités de ce mode d’organisation résident dans le fait que la société n’a ni bureaux privés, marqueurs physiques de la hiérarchie dans l’espace de travail, ni descriptions de postes et organigramme. Il n’y a également que très peu, voire pas de supervision. Les employés disposent d’un grand pouvoir discrétionnaire, c’est à dire le pouvoir d’agir, pour mettre en œuvre les changements qu’ils jugent appropriés. Ce type de gestion “horizontale” encourage la formation de “clusters naturels” ou de groupes pour réaliser le travail devant être fait. Aussi, Sun a renoncé au recours à des “inspecteurs” de la qualité ; tous les employés doivent assumer la responsabilité de la qualité de leur propre travail. Ainsi, les gens décident d’eux-mêmes, sur la base d’informations partagées sur les opérations, et cela contribue largement aux objectifs de la société !

Cette culture d’entreprise a été la principale raison pour laquelle Sun a connu une croissance soutenue depuis 1970 en dépit des hauts et des bas de l’économie.

 

Aujourd’hui, l’entreprise Sun Hydraulics a une excellente réputation, largement reconnue pour la conception novatrice de son système organisationnel, pour son workmanship de qualité, et pour sa forte dimension éthique. Les initiatives des employés ont donné lieu à de nouveaux logiciels d’ordonnancement et de robotique plus avancés que le travail effectué dans de nombreux centres universitaires et laboratoires nationaux.

Les secrets de la réussite de Sun Hydraulics

En 1985, Sun Hydraulics employait 170 personnes et, malgré sa taille grandissante, elle a conservé sa culture d’entreprise singulière. A cette époque, l’entreprise était trop dépendante de Koski et de sa vision pour l’entreprise ; ce dernier, craignant que l’entreprise ne devienne trop conventionnelle après son départ, décide de se retirer afin de prouver que sa personnalité n’est pas la clé du succès de son modèle d’affaire.
La société a continué à se développer, en créant une structure similaire au Royaume-Uni en 1985 et en Allemagne en 1990. Entre temps, la maison mère basée à Sarasota, employait 100 personnes supplémentaires entre 1985 et 1991. Pendant cette période, Koski a également formé son successeur, Clyde Nixon.

 

Quelques exemples concrets de l’organisation Sun Hydraulics

Afin de se conformer aux exigences d’une entreprise publique, Sun a dû attribuer des titres à certaines personnes : président, vice-président, secrétaire et trésorier. Cependant, les cartes de visite n’utilisaient pas les titres, et même la typique « Lettre aux actionnaires » dans le rapport annuel est devenue « Observations de Bob Koski et Clyde Nixon ».

Pionniers dans l’open space, seul le contrôleur et son adjoint avaient des bureaux fermés ; tous les autres, y compris Koski, avaient des lieux de travail séparés seulement par des murs à hauteur de taille.

Les réunions sont impromptues, généralement issues d’une conversation exigeant la participation d’autres employés.

Les nouveaux collaborateurs commencent par une “tournée de la production”, quel que soit le poste qu’ils vont occuper. Chez Sun Hydraulics, les employés sont polyvalents et mobiles. L’importance de lier des liens entre collègues est primordiale, plus on connait de collaborateurs, mieux on comprend l’ensemble de l’entreprise et plus on est capable de proposer des idées nouvelles et de les réaliser.

Dans une organisation agile comme celle-ci, comment acter un licenciement ? Ce système d’organisation fait que dans la plupart des cas les collaborateurs décident de partir d’eux-mêmes avant de se faire renvoyer. En effet le contexte d’autonomie permet de faire comprendre à la personne en question qu’elle n’est pas faite pour ce travail.

Vidéo :

 

Sun Hydraulics, un modèle organisationnel rentable !  

Sun Hydraulics a été rentable pendant 44 années consécutives. Au cours des 10 dernières années, il a généré un rendement total de 450% pour les actionnaires, y compris une augmentation de 240% du cours de l’action.

Dès le début, Koski a mis l’accent sur la création d’une culture d’entreprise « saine, autogérée et informelle » qui lui a permis de croître régulièrement sur le long terme. Sa théorie de la « gestion horizontale » a permis d’impliquer les employés autour d’objectifs communs, et à les encourager à concevoir et à fabriquer les produits de Sun Hydraulics avec grand succès. Ce système d’organisation fait confiance à l’intelligence collective pour mener à bien un projet.

Albert Einstein disait “Tout ce qui est vraiment grand et enthousiasmant a été créé par des individus qui ont eu la possibilité de travailler librement.”

Pour conclure, Sun Hydraulics, entreprise pionnière et rentable a réussi à allier son mode d’organisation unique avec le monde économique d’aujourd’hui.

 

 

 

 

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Richards Group : Un Leader, Un Groupe, Un Style de Management

Richards Group, une agence qui pèse !

Credit : https://twitter.com/richardsgroup

 

Fondée en 1976, The Richards Group est aujourd’hui la plus grande agence de branding indépendante aux Etats Unis avec un chiffre d’affaires de 1,28 milliard de dollars et plus de 650 employés. Son siège est basé à Dallas au Texas.

Voici comment ils se décrivent : “Nous existons pour une raison : faire aimer les marques aux gens.”

Sans investisseurs, actionnaires ou partenaires à qui répondre, ils sont dans la position unique de se concentrer sur l’aspect le plus important de leur activité : leur mission.

Faire apprécier une marque à ses clients exige une créativité qui fonctionne, et fonctionne de façon constante à chaque point de contact. Parmi les clients de Richards Group on peut citer : Fiat, Jeep, Charles Schwab ou encore 7Up.

 

Richards Group a une philosophie bien définie envers ses clients. Ils sont amenés à se poser quatre questions pour déterminer s’ils peuvent avoir une relation efficace et mutuellement satisfaisante avec un client potentiel :

 

  • Pouvons-nous faire une différence dans l’entreprise ?
  • Pouvons-nous faire du bon travail ?
  • Pouvons-nous faire un bénéfice juste ?
  • Pouvons-nous nous amuser ?

 

Si la réponse aux quatre questions est “oui”, une relation longue et pleine de réussite vient de se créer !  

 

Son fondateur emblématique, Stan Richards, a engagé une vraie révolution !

 

Du haut de ses 81 ans, Stan Richards, texan d’origine et fondateur de la plus grande agence de publicité indépendante des Etats-Unis est un véritable révolutionnaire du management et cela dans tous les sens du terme. A Dallas, il a engagé une lutte sans merci contre les privilèges accordés à ses managers, Pourquoi ? Parce qu’il est convaincu que ces privilèges nuisent à l’esprit d’une entreprise, au business et créent des coupures irréversibles au sein d’une équipe de salariés. La conséquence pour l’entreprise est une organisation ou tout le monde vit à égalité parfaite. Et d’après Stan, ce système lui a permis de conserver un esprit unique, celui d’une start-up où tout le monde se sent sur un pied d’égalité. Ainsi, les jeunes talents de la pub, tout juste sortis des universités, viennent chez lui en priorité, convaincus qu’ils auront leurs chances. Et les managers plus âgés apprennent eux, à manager différemment.

Credit : http://www.inc.com/magazine/201111/stan-richards-unique-management-style.html

 

Le management des collaborateurs au coeur de l’agilité de Richards Group

 

Chez The Richards Group l’organisation d’entreprise est le véritable point différenciant ! Les collaborateurs sont au coeur des décisions stratégiques

Credit : https://www.linkedin.com/company/the-richards-group

 

Dans une industrie où le turn-over est très important, The Richards Group est l’exception qui confirme la règle. Beaucoup d’employés intègrent l’entreprise juste après leurs études et s’imprègnent du management qui y est pratiqué, les incitant ainsi à rester.

Cette attache au management de Richard Group est principalement dûe au fait que celui-ci respecte chacun des collaborateurs, et comme nous l’avons vu, Stan Richards le lui même y accorde une importance particulière.

 

Ces choix mettant les employés au coeur de l’organisation ont permis à l’entreprise d’être nommée le meilleur endroit pour travailler à Dallas par le Dallas Morning News.

Mais en pratique, comment Stan Richards s’y prend pour obtenir cet esprit d’entreprise de type start-up malgré la taille du groupe ?

Pour y parvenir, il oriente son management de manière à développer une relation aux employés, à favoriser une égalité entre tous au sein de l’entreprise, et en instaurant une transparence exemplaire.

 

Une nouvelle relation aux employés !

Stan Richards le dit si bien : « des salariés qui auront le sentiment d’être traités correctement auront tendance, à leur tour, à traiter correctement leurs collègues et leurs clients ». Cette mise en équivalence de la relation employé avec la relation client est une avancée à mettre au crédit de l’entreprise libérée. Aujourd’hui, les collaborateurs veulent être traités avec l’attention prêtée aux clients ; les clients veulent être traités avec la proximité dont bénéficient les collaborateurs.

 

Fini les privilèges !

Comme évoqué précédemment, chez Richards Group, plus aucun manager n’a de privilèges. Les grands bureaux isolés, les places de parking réservées, les primes exclusives : tous ces avantages qui sont réservés uniquement aux managers dans les entreprises ordinaires sont alignés chez Richards Group.

Ainsi, l’ensemble des salariés perçoivent à la fin de l’année un bonus, participent aux décisions stratégiques afin qu’aucun collaborateur ne soit jamais pénalisé, etc.

De même, afin que tous les collaborateurs se sentent valorisés au même niveau, les salles de conférences sont nommées par les noms des personnes ayant le plus d’ancienneté au sein de l’entreprise, indépendamment du poste qu’ils occupe.

Comme le dit Stan Richards, “Il n’y  a pas de personne sans importance ici !”

On aurait pu craindre d’une telle stratégie un désengagement voire une désertion des managers. Mais au contraire, tous se sont sentis gagnants. Les managers en poste réapprennent leur métier, et les jeunes talents se sentent donnés une véritable chance.
Cette organisation permet une réelle cohésion au sein des équipes qui se traduit par une synergie des travaux de chacun et une ambiance de travail ou tout le monde se plaît.

 

Une transparence exemplaire !

Stan Richards est aussi réputé pour sa communication directe auprès de ses employés. Dès qu’il se passait quelque chose d’important, un atrium de 5 minutes était organisé pour transmettre l’information au personnel . Ainsi, une communication directe et efficace, des points de rencontre stimulés, de la transparence : autant d’éléments ancrés dans la culture de cette organisation et qui ont fait sa renommée managériale.

 

Décalé, mais pas paumé !

Malgré toute la liberté et les valeurs d’égalité prônées par The Richards Group, ce dernier ne s’abandonne pas pour autant au chaos. Volontairement réfractaire aux valeurs d’entreprise propres aux startups et entreprises libérées, la culture d’entreprise de The Richards Group est basée sur des règles rigides qu’on attribuerait volontiers aux années 50. Et ce n’est pas un hasard : le groupe a effectivement été fondé à cette époque là, et a su garder depuis sa création les valeurs auxquelles son créateur attribue le succès de son agence. Tous les employés (managers inclus) sont présents à 8:30 pile, et doivent badger pour le prouver. Le travail effectué dans la journée doit être répertorié par tranches de 15 minutes, sous peine de sanction financière (un peu moins de $9). Les employés ne peuvent pas manger avec n’importe qui, ne peuvent pas arriver en retard à un meeting, ont un dress-code particulièrement strict pour une agence créa, etc…

Ces règles peuvent repousser certains créatifs, qui ont tendance à quitter l’entreprise après très peu de temps, mais permet aussi de garder très longtemps ceux qui adhèrent à ces valeurs. Néanmoins, la clef du puzzle semble être que M. Richards lui-même suit de très près ces règles et leur attribue son succès et la longévité de sa carrière.

 

Le fonctionnement du Richards Group comparé à celui d’une agence-type

The Richards Group se différencie de la plupart des agences publicitaires. Voici notamment quelques éléments différenciants:

Départements

Agence type : La plupart des agences sont divisées en trois groupes principaux : les créatifs, qui créent les annonces ; les planificateurs, qui font de la recherche pour rédiger les plans marketing des clients ; et les excès de compte, qui gèrent les relations avec les clients.

The Richards Group : Les employés du groupe Richards ont des fonctions semblables, mais il n’est pas permis à deux employés du même département de s’asseoir l’un à côté de l’autres. Quand des gens avec des emplois différents se tiennent côte à côte, selon Richards, ils collaborent davantage et plus efficacement.

 

Équité

Agence type : La plupart des agences sont mises en place comme des cabinets d’avocats, dans lesquels les cadres supérieurs sont récompensés par des partenariats, ce qui leur permet d’acheter dans l’entreprise.

The Richards Group : Richards récompense les salariés en fonds de participation (habituellement environ 15% de la rémunération annuelle), en plus de leur prime habituelle. Richards conserve toute l’équité et le contrôle exclusif.

 

Hiérarchie

Agence type : La plupart des agences imitent la chaîne de commandement de leurs clients corporatifs, dans laquelle les administrateurs relèvent des vice-présidents, qui répondent aux vice-présidents principaux et vice-présidents exécutifs, et ainsi de suite.

The Richards Group : Seulement une couche de gestionnaires sépare Richards de la “base de son agence”. Cela signifie que Richards a 44 rapports directs – mais un point de vue beaucoup plus proche sur les opérations quotidiennes de son agence.

 

Finalement, changer sa façon de manager demande une vrai révolution des mentalités dans l’entreprise !

 

Pour en savoir plus, n’hésitez pas à aller voir cette vidéo

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Buurtzorg: comment le management horizontal a sauvé les soins à domicile aux Pays Bas ?

Contexte

En 2007, la situation des infirmières aux Pays-Bas est la suivante : un call-center réceptionne les appels des patients qui ont besoin des services de ces dernières. C’est ce call-center qui décidera quelle infirmière sera attribuée au patient, combien de temps elle passera avec lui et à quel moment aura lieu la consultation. La conséquence de ce mode de fonctionnement est que le suivi des patients est inexistant, situation qui ne satisfait ni les soignants ni les patients.

L’entreprise

   Histoire

Jos de Blok, CEO de Buurtzorg

  • Pourquoi Buurtzorg ?

Avant de créer son entreprise, Jos de Blok a travaillé pendant 16 ans en tant qu’infirmier. Il trouvait que le système de travail en place était de très mauvaise qualité, peu efficace et que cette situation empirait : les clients étaient de moins en moins satisfaits des soins qu’ils recevaient tandis que les dépenses augmentaient. « Le management ne s’occupait pas de la qualité des soins. Les managers étaient très occupés avec le management, et ne prenaient pas en compte le bien-être des patients.”

Jos de Blok était convaincu qu’il était possible de faire ce travail d’une autre façon, à un coût moindre et dans de meilleures conditions de travail. Il a alors décidé de quitter son job et de développer son propre modèle, basé sur des principes complètement différents :

  • l’autonomie des infirmières,
  • une organisation sans hiérarchie,
  • des coûts de « back office » faibles,
  • un système d’information performant et intégré permettant un échange fluide des informations .

C’est ainsi qu’en 2006, cet ancien professionnel de la santé créé Buurtzorg (en néerlandais « soins de proximité »), une entreprise visant à pallier ces manques en mettant en place des petites équipes locales et autonomes, dédiées aux soins des clients du quartier et en interaction avec eux.

  • Quelles sont les clés du succès de l’entreprise?

 L’une des particularités de Buurtzorg est qu’il n’existe pas à proprement parler de KPI’s capables de mesurer la performance de l’entreprise. La politique globale de la société est de rester attentifs aux changements qui ont lieux dans le domaine des soins à domicile, afin de toujours rester à la pointe de ce qu’il se fait, tout en restant fidèle aux principes de l’entreprise.

 

  • Est-il possible de révolutionner le système des entreprises traditionnelles ?

Jos de Blok pense qu’il est souvent difficile de changer la culture, l’organisation ainsi que les pratiques managériales d’une entreprise traditionnelle. Il est généralement plus simple de partir de zéro. Cependant, de nombreuses entreprises néerlandaises s’inspirent du modèle sur lequel est fondé Buurtzorg. Pour que ce système prenne racines, il faut que le CEO soit convaincu de son efficacité et qu’il insuffle une nouvelle dynamique dans son organisation.

Les quatre grands principes de Jos de Blok pour conduire son entreprise et son organisation sont les suivants :

  • le patient est au centre des priorités
  • si l’on n’est pas persuadé que notre manière de faire est la meilleure, c’est qu’il faut la changer
  • le bon sens prime sur les procédures
  • l’organisation doit se baser sur des liens humains.

   Chiffres clés

Buurtzorg c’est aujourd’hui :

  • 70% du marché des soins à domicile aux Pays Bas
  • 7500 infirmiers
  • 35 employés administratifs et 15 coach
  • 60 000 patients

Les patients de Buurtzorg n’utilisent désormais que 40% des heures prescrites par leurs médecin.

   Valeurs

L’activité de l’entreprise Buurtzorg s’appuie sur cinq valeurs: la collaboration, la créativité, l’autonomie, la simplicité et la confiance.

La collaboration entre les infirmières permet de développer un environnement de travail propice à la communication et au partage d’informations au sein de l’entreprise. Ainsi, il se crée une véritable communauté d’infirmières dans laquelle se met en place un partage des connaissances et des pratiques, ainsi qu’une collaboration avec les institutions et les autres professionnels de santé.

La créativité est une valeur forte de l’entreprise qui cherche à développer des solutions innovantes dans la prise en charge du patient. Celles-ci doivent prendre en compte le patient lui-même, son entourage et les autres professionnels de santé s’occupant de sa prise en charge. De cette manière, Buurtzorg veut développer une culture de soins économique et d’une excellente qualité afin d’améliorer la santé publique sur le territoire.

L’autonomie passe par une liberté des infirmières dans l’organisation de leur activité, ce qui encourage la prise d’initiatives et le progrès. De plus, cette valeur est essentielle afin de maintenir l’indépendance de ces professionnels de santé.

La simplicité vise à faciliter l’accès aux informations concernant l’entreprise auprès de tous les acteurs, au travers de reporting et d’outils numériques simple d’utilisation. Cette circulation de l’information permet une responsabilisation et une augmentation de la prise d’initiative des employés.

Enfin, la confiance favorise l’efficacité des infirmières dans leur activité, et améliore l’organisation de leur temps de travail tout en réduisant la charge administrative de contrôle des employés.

   Organisation managériale

Il n’y a pas de hiérarchie dans l’entreprise, tous les employés travaillent librement et mènent les actions qui leur semblent les plus optimisées afin d’atteindre le but final de l’entreprise : rendre les patients plus autonomes.

Les équipes de Buurtzorg sont composées de 5 à 12 infirmières indépendantes salariées, chargées de couvrir un quartier de 10 000 habitants. Chaque équipe doit s’organiser par elle-même pour fournir les meilleurs soins à leurs patients et sont responsables de plusieurs missions :

  • Trouver des patients à prendre en charge (liens avec prescripteurs et établissements)
  • Coordination et transmission avec les prescripteurs et autres professions
  • Recrutement d’infirmières, gestion des plannings, formation des nouvelles recrues et financement

Une équipe d’infirmières de Buurtzorg

Buurtzorg dispose d’un système d’assistance permanent : les infirmières sont joignables 24 heures sur 24. Par ailleurs, elles ont toutes suivi une formation leur permettant d’orienter au mieux les patients vers les soins ou hôpitaux qui correspondent le plus à leurs besoins.

Après le premier contact avec les infirmières, le patient est enregistré dans la base de données de l’entreprise et il est ensuite pris en charge par la même équipe d’aides-soignants, composée de 1 à 5 professionnels. Ainsi, ce système permet d’allier à la fois les intérêts des patients et des infirmiers, tout en impliquant les autres acteurs du quartier.

La structure fédérale de la société Buurtzorg est chargée en amont d’animer le collectif en créant une plateforme sociale d’échange pour que les infirmières puissent discuter entre elles. Cette structure a également pour mission de soutenir les équipes internes : formation, coaching, développement et formation aux outils informatiques, …

La gestion globale de l’entreprise est dite « décentralisée ». Le siège de Buurtzorg est localisé dans la ville d’Almelo. C’est là que les équipes et l’expertise nécessaire sont développées. Par ailleurs, l’entreprise est très active quant à la digitalisation de son organisation. En 2008, un réseau virtuel a été instauré afin que le site web de l’entreprise soit facilement accessible à tous les employés ainsi qu’à tous les patients. Cette plateforme interactive facilite le partage d’information, de conseils, de décisions d’équipe, etc.

Internet facilite aussi grandement le suivi des patients mais aussi de la performance des employés. Les équipes sont par exemple chargées d’enregistrer chaque heure passée auprès des patients. Ainsi, il est possible de suivre régulièrement la productivité et l’efficacité de chaque équipe, et de les comparer entre elles. De cette façon, les équipes peuvent détecter leurs axes d’amélioration dans le but de maximiser leurs performances.

D’après Jos de Blok, “c’est l’activité des équipes qui prévaut” ; autrement dit, les administrateurs doivent pouvoir être contactés par n’importe quel membre d’une équipe, être réactifs et rechercher des solutions adaptées aux processus de travail quotidiens des équipes.

Le projet

   Missions

La mission définie par Buurtzorg est la suivante : “fournir des soins de meilleure qualité pour un coût moins important à la société et ainsi permettre une vie meilleure au domicile de chaque patient”.

Plutôt que passer par le système de call center, c’est maintenant l’entreprise qui s’occupe d’employer les infirmières et de les répartir par quartier.

   Valeur ajoutée

Grâce à Buurtzorg, ce sont les patients, les infirmières mais aussi plus largement la collectivité qui vont pouvoir bénéficier de ce projet. En effet, pour les patients, Buurtzorg garantit une forte satisfaction grâce à des soins de qualité et un accompagnement dans le suivi de la maladie. Les patients “consomment” ainsi moins de soins et sont mieux pris en charge. La relation entre le patient et son infirmière est matérialisée par un vrai lien social.  Pour les infirmières, Buurtzorg redonnent du sens à leur travail en les intégrant à une équipe vivante et dynamique. L’infirmière est au centre du projet, son rôle est capital et elle se sent impliquée, ses compétences sont reconnues et accrues. Enfin, pour la collectivité, Buurtzorg donne des soins de meilleure qualité pour une dépense de santé minimisée.

   Cible

Le projet mené par l’entreprise Buurtzorg est destiné à des patients soucieux d’avoir des soins de qualité accompagnés et d’un véritable suivi médical. Les clients ciblés par ce type d’initiative ont à coeur de tisser une véritable relation, du lien social avec les infirmières. Le corps médical prend en charge les pathologies suivantes :

  • Maladies chroniques et handicaps
  • Personnes âgées avec pathologie diverses
  • Soins Palliatifs
  • Alzheimer

Les infirmières prennent également en charge les patients à leur sortie d’hôpital et les interventions 24/7.

 

Conclusion

Pour conclure, c’est en partant de l’observation d’une insatisfaction forte que Jos de Blok a eu une bonne idée, mais c’est en ayant un management humain et différent de ce qu’il se fait d’habitude que cette bonne idée a pu se concrétiser. A l’heure actuelle, il a publié un livre et donne des conseils et ses concurrents.

A travers l’analyse de cette entreprise, nous avons appris qu’une entreprise qui marche n’a pas nécessité d’appliquer un style de management agressif. L’absence de manager a même fait partie des ingrédients qui ont mené à la réussite.
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Quand Harley Davidson débraye la pyramide hiérarchique

Permettre [aux Américains] d’aller plus vite et plus loin de façon plus confortable que ne le permet une simple bicyclette” : tel était le projet d’association proposée par Arthur Davidson à son ami d’enfance, William Harley. Née à l’ère du taylorisme (1903), l’entreprise américaine Harley Davidson était alors structurée selon un modèle pyramidal favorisant la silotisation des tâches et une stricte hiérarchie séparant les fameux “cols blancs” et “cols bleus”. La croissance de l’entreprise américaine est rapide : en 1920, elle compte déjà 2400 ouvriers qui produisent 27 000 deux-roues, ce qui lui permet d’être présente dans environ trente pays et de devenir le numéro un mondial de son secteur.

Les japonais creusent l’écart

Mais le succès de Harley Davidson entre les années 1920 et 1960 est subitement freiné par l’arrivée d’un nouvel entrant sur le marché américain : en 1959, l’American Honda Motor Company est créée et fait chuter drastiquement les parts de marché du leader américain. Entre 1960 et 1965, les ventes de Honda aux Etats-Unis passent de 500 000 dollars à 77 millions de dollars et les motos japonaises. En 1982, Honda détient 85 % des parts de marché.

Le secteur de l’automobile en général et de la moto en particulier figure donc parmi les premiers secteurs économiques ayant subi la confrontation de deux modèles d’organisation : le modèle “lean” développé dans les usines japonaises s’avère bien plus efficace que le modèle fordiste qui était alors la norme américaine. C’est ce qui a amené les dirigeants de Harley Davidson à se rendre dans l’usine NUMMI – la joint-venture de Toyota et General Motors – en 1983. Harley y a tout pris et en 3 ans, elle est arrivée à des marges d’exploitation supérieures à 30 %. En 2014, Harley Davidson est redevenue le leader mondial dans son secteur, avec 35 % des parts de marché.

Usine GM de Fremont (Californie). Ouverte à la production en 1962, le groupe américain y a créé une joint-venture avec Toyota 20 ans plus tard pour apprendre le lean management.

Dans cet article, nous revenons sur la success-story de Harley Davidson depuis les années 1980, qui a su responsabiliser ses employés et est allée jusqu’à supprimer son Comité Exécutif pour rester dans la course.

 

Harley Davidson reprend la tête

 

Harley Davidson a réorganisé la structure de l’entreprise en mettant en place des “cercles de travail naturel” qui correspondent à un aplatissement de la pyramide hiérarchique. Ces cercles ne sont pas rigides et prédéfinis, les employés pouvant les modeler pour les adapter aux exigences de chaque business unit. De même, il peut y avoir plusieurs leaders au sein d’un cercle, et ces leaders n’y sont pas cantonnés puisqu’ils peuvent switcher de cercles. Les anciens membres du comité sont devenus quant à eux des sponsors qui guident et dynamisent les cercles.

 

En analogie à ces cercles, Lee Ozley – consultant et coach de Harley Davidson – parle des classes d’écoles : à chaque fin de cours, on sort de la salle de classe pour aller dans une autre et changer de matière. Et bien les cercles, c’est la même chose ! A chaque fin de mission, on peut changer de cercle pour effectuer une autre fonction !

Voici les mots exacts du consultant:

“In you high school days, you started the day in your homeroom and then went off to six or seven different classes. By analogy, the circle is your homeroom. You go out to where your customers need you to go, in order to do your work.”

 

Voici donc la structure “made by” Harley Davidson:

Structure en cercles d’Harley Davidson http://managementmania.weebly.com/uploads/1/0/5/8/10583215/1813919_orig.png

Une transformation progressive et en perpétuelle évolution

 

Si Rome ne s’est pas construite en un jour, imaginez! Une entreprise d’une telle envergure qu’Harley Davidson ne s’est pas transformée en 1 semaine.

A son arrivée à la tête de la marque, Rich Teerlink n’y est pas allé avec des pincettes. Afin d’annoncer les changements qu’il fallait entreprendre pour redresser la compagnie, il déclara:

“We need a revolution, and I’m not going to lead it. You need to lead it.”

Ainsi, Rich Teerlink explique qu’il a approché 700 salariés des opérations dans le Wisconsin pour élaborer ensemble une nouvelle structure de l’entreprise… Même si le délai prévu pour ce type d’opérations était de 18 mois, Rich ne pouvait pas attendre, et a renouvelé leurs contrats sur un an, pour créer un nouveau business model.

Pendant des mois, 70 leaders (à la fois des syndicats et du management) ont écrit individuellement leurs idées de business model. Ensuite, un facilitateur est intervenu pour les rencontrer par groupe et atteindre le consensus.

Finalement, les 70 leaders se sont réunis pendant trois jours pour forger une vision stratégique partagée de Harley Davidson.

Après son départ de la société en 1999, Rich considère que même si la culture de la marque avait changé, le travail n’était pas terminé. Tous les employés n’avaient pas pleinement pris conscience des changements et pensaient tout savoir, connaître les réponses à tous les problèmes, ce qui est contre-productif dans ce genre d’organisation. Dix ans après le changement, il restait encore du travail mais l’entreprise s’était bien redressée.

 

Plus de hiérarchie certes, mais une structure plus intense!

 

Lorsque l’on dit “ entreprise libérée”, on pense “plus de hiérarchie” “plus de contrôle” et toutes les conséquences qui s’ensuivent (fiesta? salle de sport? afterwork…?). Or, ce n’est absolument pas le cas, et Harley Davidson nous le prouve de par son modèle d’évaluation de l’engagement de chaque salarié : le “ Commitment setting model”.

Source: More than a motorcycle, the leadership journey at Harley davidson by Rich Teerlink & Lee Ozley

Ainsi, l’entreprise a mis en place un réel système d’évaluation pour contrôler l’atteinte des objectifs de ses employés. Ce système pose de manière explicite les objectifs, les fonctions attendues par chaque cercle, la contribution annuelle pour réussir, les moyens de réussite, et ce que le salarié doit faire pour réussir.

Qui a dit que Harley Davidson n’était pas structurée?!

 

Et l’humain dans tout ça ?

 

Ces changements bouleversent la profession de manager dans l’entreprise, ces derniers doivent se transformer, s’adapter pour mieux accompagner les équipes au quotidien. Ils passent d’une fonction de planification et de contrôle à celle de “simples” accompagnateurs. On peut aisément imaginer chez certains une frustration quant à leurs études et leur expérience pour au final abandonner leurs privilèges hiérarchiques.

 

Cette libération de l’entreprise impose ainsi le lâcher prise aux dirigeants, qui doivent désormais apprendre à faire confiance, à déléguer et à lâcher une partie du contrôle. En effet, le dernier mot revient uniquement au CEO. On assiste alors à une centralisation du pouvoir au sein de l’entreprise. Comme dit précédemment, le CEO s’entoure des différents leaders du moment pour mûrir ses décisions. Ce type de hiérarchie et de management est très dépendant du dirigeant qui l’a mis en place.

 

La confiance accordée aux salariés leur permet de gérer eux-mêmes leur emploi du temps et les responsabilise. Cette expérimentation permet aux salariés de découvrir de nouveaux modes de relation, et cette démarche est appuyée par de l’accompagnement individuel et du co-développement.

La structure Harley Davidson est-elle la meilleure stratégie pour gagner la course?

 

Ce type de structure présente des avantages et des inconvénients. En effet grâce à l’organisation en cercles, Harley Davidson peut exercer une veille performante du marché de manière à prévoir au mieux les différentes tendances. En effet, en étant plus flexibles et en passant d’un groupe à l’autre, les salariés sont plus aptes à analyser le marché et à faire circuler l’information.

La transparence de l’information est d’ailleurs un autre avantage de ce type de structure. Elle permet en effet une prise de décision plus rapide pour l’ensemble des cercles et créé une confiance entre les collaborateurs.

Ainsi, veille, confiance et transparence de l’information sont les maîtres mots pour une bonne collaboration au sein de l’entreprise.

De plus, la suppression de la hiérarchie recréé un système égalitaire qui encourage la créativité et la production d’idées. Ainsi, Laurence Vanhée, Directrice des Ressources Humaines au ministère Belge de la Sécurité Sociale affirme que:

« L’ennemi, c’est l’ego. L’ego de la hiérarchie. C’est ça, le pire obstacle à une culture basée sur le bonheur au travail : la culture de l’ego va induire une culture du contrôle pour s’assurer que l’on se situe bien au-dessus des autres…  »

On comprend ainsi que la hiérarchie influe sur le comportement humain et que sa suppression ne peut être que positive pour la croissance de l’entreprise.

Désolés de vous l’annoncer, mais le monde des Bisounours n’existe pas, et il existe également quelques inconvénients à être une entreprise libérée telle qu’Harley Davidson.

Autre inconvénient qui n’est pas des moindres:  la communication avec les fournisseurs et autres prestataires. En effet, dans une organisation classique, les fournisseurs prendraient  contact avec le directeur de production, ou le chef de gamme Custom pour négocier, discuter. Or, avec l’entreprise libérée type Harley Davidson avec des leaders qui changent souvent et des personnes qui passent d’un cercle à l’autre, comment savoir à qui s’adresser en cas de question ou de problème. Les relations sont donc plus compliquées à créer sur le long terme avec des agents extérieurs à l’entreprise.

De plus, le nouveau type de management instauré par Harley Davidson entraîne un contexte hiérarchique flou, dont certains employés profitent. En effet, les entreprises libérées peuvent connaître des dérives autocratiques, des prises de pouvoir de certains salariés qui s’imposent comme leaders.

Une des critiques adressées aux entreprises libérées consiste également dans le fait qu’elle engendre en fait une pression supplémentaire aux travailleurs, qui ont tendance par l’effet de groupe et un effet de servitude volontaire à augmenter de façon exponentielle leur charge de travail.

Si les résultats affichés par l’entreprise à la suite de ce changement sont impressionnants, la pérennité de ce modèle est fortement liée au dirigeant. En l’occurrence, Rich Teerlink a fortement contribué à la restructuration de l’entreprise en donnant l’impulsion à cette stratégie. Récemment, le changement de l’actionnaire et du dirigeant a provoqué un retour vers une organisation plus hiérarchique. Quel futur pour Harley Davidson ?

 

Modèles 2014 d’Harley Davidson

Clara Bader, Quentin Gouttebaron, Dora De Lima, Florian Morandeau

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Airbnb : un modèle coopératif au service de vos vacances

Une révolution du monde de l’hôtellerie

 

L’entreprise a été fondée il y a maintenant 9 ans, à San Francisco, en Californie.

Airbnb en quelques mots c’est l’entreprise qui a révolutionné le monde de l’hôtellerie avec un concept hyper simple : connecter propriétaires et vacanciers. L’hôtellerie, considérée dans les années 2000 comme trop coûteuse et peu authentique a été bouleversée par la start-up. Read more…

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Découvrez l’organisation du site collectiveorg.fr

En quelques semaines de travaux collaboratifs intensifs, nos équipes sont parvenues à publier plus d’une trentaine d’articles sur le sujet de l’Organisation Agile en entreprise.
Face à cette multitude d’articles, celui-ci vous propose une visualisation claire et efficace du projet en fonction des différents types d’organisation agile abordées à travers le site.

Le mapping ci-dessous se veut interactif et représentatif d’une carte de métro. Il vous suffit d’agrandir le document (en bas à droite) et de cliquer sur une station pour être redirigé directement vers l’article concerné.

Bonne lecture !

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Bienvenue dans collectiveorg

Bienvenue dans collectiveorg, le projet des étudiants de l’ESSEC sur la découverte de l’organisation agile. Grâce à cette vidéo, ce site n’aura plus de secrets pour vous !

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L’évolution du management chez GT location résumé en une infographie

Tout ce que vous avez envie de savoir sur la transformation managériale de GT Location résumé en infographie

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Prêt pour l’école agile?

Après avoir vu que le management agile pouvait très bien s’adapter dans différentes entreprises quelque soit le secteur d’activité, nous nous sommes demandés s’il était possible de mettre en place ce système dans une grande école telle que l’ESSEC.

Pour répondre à cette question, nous avons créé un questionnaire afin de récolter les avis des étudiants et de tous les employés de l’école (professeurs, administration…) dans le but d’évaluer l’impact de l’instauration de ce type d’organisation au niveau académique.

Pour participer à notre étude cliquez ici

 

 

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Le Fast&Curious de l’Organisation Agile

« Découvrez l’Organisation Agile en 38 secondes ! »

C’est le pari effectué, vous donner un aperçu de ce qu’est l’organisation agile comparé au management traditionnel. Voici en quelques mots une première immersion dans ces nouvelles tendances…

 

 

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La vision du cours « Organisation agile » par les élèves du MS MM de l’ESSEC

Suite au cours « Organisation agile », nous avons interrogé les élèves du Mastère Spécialisée Marketing Management de l’ESSEC afin d’avoir leurs ressentis sur cette expérience et sur la création du site internet Collective Org. Au vu des différents témoignages, ce cours a beaucoup plu aux élèves. Ils ont créé, centralisé, interviewé.

La vidéo va vous prouver que ce cours a fait l’unanimité.

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Vers un modèle d’organisation agile: différents profils face au changement

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Making of du cours organisation agile – point de vue d’Alexandre Cipriani

Découvrez la vision d’Alexandre Cipriani et le making of de son cours « Organisation Agile »

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Le management agile chez Hervé Thermique

Hervé thermique, filiale Française du pole Energie – Service du troupe Hervé assure l’installation et la maintenance des systèmes et technologies dans tout types de bâtiments. Michel Hervé, PDG et fondateur de la société, met en place une organisation agile au sein de sa société car il souhaite privilégier les modèles productifs aux modèles hiérarchiques. Nous vous proposons au travers de cette animation une présentation de l’organisation agile Hervé Thermique, ses caractéristiques, ses avantages et ses inconvénients.

 

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En savoir un peu plus sur l’holacratie avec iGiPartners et TalkSpirit

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Poult – Une entreprise agile et libérée

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Un management en holacratie pour TalkSpirit : Entretien avec Philippe Pinault

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Est que vous pouvez vous présenter ?

Philippe Pinault, j’ai 39 ans, j’ai un parcours d’entrepreneur depuis maintenant 20 ans dans le Web, j’ai créé ma première entreprise j’étais encore étudiant à l’école des Mines à Ales, une école d’ingénieur, puis j’ai complété ma formation par un master entrepreneur à HEC, j’interviens dans les nouvelles technologies et plus particulièrement dans le développement de solution logiciel et de produit web depuis le début des années 2000. Read more…

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L’Art du Lean Management, par Cecil Dijoux

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