Airbnb : un modèle coopératif au service de vos vacances

Une révolution du monde de l’hôtellerie

 

L’entreprise a été fondée il y a maintenant 9 ans, à San Francisco, en Californie.

Airbnb en quelques mots c’est l’entreprise qui a révolutionné le monde de l’hôtellerie avec un concept hyper simple : connecter propriétaires et vacanciers. L’hôtellerie, considérée dans les années 2000 comme trop coûteuse et peu authentique a été bouleversée par la start-up.

Il s’agit d’une plateforme communautaire basée sur la confiance qui propose des logements uniques à travers le monde et permet de les découvrir et de les réserver en ligne. Qu’il s’agisse d’un appartement pour une nuit, d’un château pour une semaine ou d’une villa pour un mois, Airbnb offre des expériences de voyage exceptionnelles, pour tous les voyageurs et à tous les prix.

En quelques chiffres, Airbnb c’est 34 000 villes représentées, 191 pays, plus de 60 millions de voyageurs dans plus de 2 millions de logements. Rien qu’à Paris, la plateforme recensait 35 000 logements en janvier 2017 ! (source).

Airbnb, c’est une expérience client radicalement différente, et qui plaît.  Contrairement aux hôtels, perçus comme froids et impersonnels, Airbnb propose une expérience locale et authentique.

Le client peut réserver très simplement un appartement n’importe où dans le monde en se basant sur les commentaires d’anciens clients, basé sur le partage d’expérience.

 

Dans les coulisses du succès

 

Comment expliquer un tel succès? Au delà de l’excellent concept, qui répond à un réel besoin et offre une solution vacances efficace pour tous les budgets, il y a l’organisation en elle-même. En effet, Airbnb possède un modèle d’organisation particulier, et son environnement de travail plébiscité des salariés. Ainsi, en 2016, Airbnb a été élue Best Place to Work par Glassdoor.

Le secret ? Une organisation avec ses propres principes d’agilité et de lean management. Tout d’abord, Airbnb possède la particularité d’avoir un flux de directives inversé. Plutôt que partir du sommet, qui demande l’exécution d’un ordre pensé par un boss, il part des premiers concernés : la base. Cette stratégie verticale inversée encourage la prise d’initiatives et la suggestions d’idées par les employés. Ainsi, si un collaborateur a une idée, il la présente à son dirigeant pour avoir son aval puis la met lui même en application. Le dirigeant prend donc un rôle de conseil plus que de donneurs d’ordres, et l’employé est responsabilisé et donc potentiellement plus impliqué dans ses projets.

Ensuite, l’efficacité d’Airbnb passe par un fonctionnement en équipes réduites. Par exemple, on retrouve 6 à 7 personnes maximum par région géographique. Les équipes les plus importantes ne dépassent pas les 15 personnes. Ceci s’inscrit dans une organisation globale comportant un nombre de départements réduit (10). Ceci permet de fluidifier les échanges entre les collaborateurs et de centraliser l’information.

Enfin, chez Airbnb règne la suprématie des chiffres. La pertinence de toute idée – tout plan, doit être prouvée au travers des KPI’s (source).

 

La coopération comme premier principe d’agilité

 

La coopération est un principe clé de l’entreprise. Il s’agit d’entraide et de recherche mutualisée de solutions entre les collaborateurs, donc entre les départements et les métiers.

Airbnb essaie de définir à la fois son produit et son entreprise autour du principe d’hospitalité, qui s’étend à la façon dont les employés se traitent mutuellement en interne.

«Être un bon hôte c’est avoir de l’empathie», d’après Mike Curtis. «Votre invité pourrait être un de vos collègues et l’une des valeurs qui nous est chère, est l’idée de prendre soin de son prochain.

Après tout, si vous aidez quelqu’un d’autre, vous mettez par définition entre parenthèses, la tâche sur laquelle vous étiez assigné.

Airbnb justifie cette démarche en évoquant le fait qu’à long terme, l’entraide entre collègues conduit à de meilleures performances de l’entreprise.

Le personnel technique d’Airbnb est réparti en 14 équipes, composées de moins de 10 personnes chacune, avec un mélange d’ingénieurs, de chefs de projet, de concepteurs et de data analyst. Ces équipes sont autonomes tout comme les employés qui les composent.

Lorsque Airbnb s’est normalisé autour des processus, c’est généralement un processus transversal, de bas en haut, légèrement dirigé par la direction. Lors des réunions, Curtis et ses ingénieurs mettent en lumière certaines pratiques efficaces constatées en entreprises, qui pourraient être reprises par d’autres départements.

 

Quand Curtis est arrivé à Airbnb, les ingénieurs codaient seuls, sans la relecture de l’un de leurs collègues, ce qui a entraîné des bugs qui ont handicapé le l’entreprise, et qui auraient pu être évités grâce au pair-programming. Curtis a encouragé les employés à envisager un processus appelé «pull request», qui permet à un ingénieur de vérifier le bon fonctionnement de leurs solutions préalablement à une mise en place dans le système. Un ingénieur Airbnb a même construit un outil pour accélérer ces “pull requests”, ce qui rend la nouvelle méthode de codage plus facile à adopter.

Ce système de suivi collaboratif a permis à Airbnb de réaliser des améliorations radicales qui ont impacté positivement les performances de l’entreprise.

 

Les employés témoignent du mode d’organisation agile

 

Jingcho Yang, anciennement en charge du marché indonésien chez Airbnb, décrit l’entreprise comme pionnière en terme de management et de culture d’entreprise. Il compare la “magie” qui s’opère avec cette culture managériale à celle présentée par Spotify dans cette vidéo :

Mike Curtis, VP of engineering chez Airbnb, raconte à quel point il a été frappé par le mode d’organisation de la structure. Après être passé par Facebook, Mike Curtis intègre Airbnb en 2013 et s’intègre immédiatement dans une culture d’entreprise d’auto-organisation. Les ingénieurs choisissent les problématiques sur lesquelles ils souhaitent travailler.

Il aurait été facile pour Curtis, embauché pour professionnaliser une équipe de plus de 50 ingénieurs, d’imposer un tas de règles et de processus de ses années en dirigeant de grandes équipes de logiciels sur Facebook et Yahoo. Au lieu de cela, il a courageusement appris à travailler avec la culture existante d’Airbnb.

Alors est-ce un non-management ou un nouveau management ?

La question de savoir comment organiser une entreprise à croissance rapide et axée sur la technologie, comme Airbnb, est cruciale. Faire le mauvais chemin peut conduire au chaos. 

Airbnb semble avoir trouvé un juste milieu entre la gestion de haut en bas et l’auto-organisation du n’importe quoi. La société a des gestionnaires d’ingénierie, mais il définit leurs rôles d’une manière très différente de ce que vous attendez.

“Les gestionnaires sont essentiellement des facilitateurs. Ils existent pour éloigner les obstacles du chemin des ingénieurs. ”
Ce que les gestionnaires ne font pas, c’est donner des ordres, établir des objectifs et définir des processus. L’entreprise s’attend à ce que les ingénieurs, motivés par la mission d’Airbnb et munis de suffisamment d’informations via leurs gestionnaires, se débrouillent tout seuls.

Les employés de plusieurs équipes se sont par exemple réunis il y a quelques semaines pour mettre à niveau les bases de données MySQL d’Airbnb, travaillant volontairement un samedi soir pour les préparer avant une précipitation attendue de réservations.

 

Les résultats exceptionnels d’un modèle professionnel collaboratif 

 

En interne :

Comme dit précédemment, Airbnb est plébiscité par ses salariés et a été élu Best Place to Work en 2016 lors des Awards décerné par Glassdoor.

Vidéo Airbnb, meilleur employeur 2016 d’après Glassdoor:

Sur le marché :

Neuf ans après son lancement, Airbnb devient enfin rentable et va même prochainement être introduite en bourse. De plus, la plateforme de location a atteint la rentabilité au cours du second semestre 2016, malgré une pression croissante de grandes villes de par le monde pour endiguer sa progression. L’entreprise a levé 3,1 milliards de dollars depuis sa création. Ce fut l’une des premières «licornes» du Web, ces start-up à la croissance ultrarapide valorisées plus d’un milliard de dollars – elle en vaut aujourd’hui plus de 30 milliards. De ce fait, l’entreprise se classe au troisième rang des start-up tech mondiales, de quoi faire des envieux ! En effet, Uber, une autre licorne basée sur l’économie collaborative et valorisée plus de 60 milliards de dollars, est toujours largement déficitaire et perd encore chaque année des millions d’euros.

La structure et l’organigramme de Airbnb, axé sur le bien-être des employés et la collaboration, sont sans aucun doute à l’origine des excellents résultats, en terme de performance économique, de l’entreprise.

 

Mais, une entreprise qui a ses failles

 

Juney Ham, ex-employé chez Airbnb, livre au journal Business Insider un témoignage (source) sur son ressenti au sein de l’entreprise. La première chose qu’il dit au journaliste est qu’il difficile de parler en mal d’Airbnb : en effet, son organisation interne et son chiffre d’affaires en croissance constante en font une entreprise rêvée de tous.

Or, il explique qu’il a eu l’impression de courir un marathon dès le premier jour. En effet, la pression est énorme. Il confie qu’à chaque minute où il ne code pas, l’entreprise perd de l’argent. Pire, qu’à chaque seconde où la plateforme ne fonctionne pas ils perdent des milliers de dollars. Il raconte qu’il lui est arrivé de venir à 2 heures du matin un dimanche parce qu’un script avait planté.

Une entreprise difficilement critiquable du point de vue de l’organisation mais une organisation agile ne serait-elle pas également une source de stress supplémentaire pour certains employés ?  

Auteurs :

Ali Seddiqi

Elisa Sauban

Antoine Bovin

Anna Dubois

Miki Larrieu

 

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