Chaparral, une société d’acier sans main de fer

Entamons cet article avec trois mots clés : Patronat, métallurgie et Texas. Ces trois mots font sans nul doute penser au patron bedonnant, cigare à la bouche, regardant ses lignes de production fumantes dans une usine au beau milieu du désert. Pourtant Chaparral, l’entreprise texane de métallurgie est à l’origine d’un nouveau type de management. Elle a en effet instauré dès 1992 une stratégie d’entreprise basée sur l’autonomie et la confiance.

Chaparral Steel est une entreprise américaine de métallurgie, présente dans le Sud-Ouestdu Texas et au Nouveau Mexique, qui produit et distribue de nomb
reuses fournitures tant pour les marchés commerciaux que privés.

Ils commercialisent notamment des toits en métal, des intérieurs de cuisine, des tubes et des plaques en métal. L’entreprise existe depuis plus de 50 ans et a été précurseur dans les nouvelles méthodes de management.

 

Mode de management

Gordon Forward, aujourd’hui ancien directeur de Chaparal Steel, a été le premier à introduire la méthode de « management des 3% » (1).

Ce type de management consiste à définir et instaurer des contraintes pour l’ensemble des employés alors que seule une infime partie des salariés est à l’origine du problème initial.

Par exemple, contraindre les employés à passer par une agence de locations de véhicules ou à prendre le train plutôt que son propre véhicule ou créer des procédures concernant les fournitures de bureaux.

Mettre en place ces procédures strictes et contraignantes à une échelle globale pour l’entreprise entraîne de nombreux points négatifs.

Tout d’abord, une perte de temps, puisqu’il faut créer ces procédures et les nouveaux protocoles d’utilisation des outils principaux dans l’entreprise, puis que tous les salariés comprennent, apprennent et acceptent ces changements. Or les changements, surtout quand ils ne sont pas instaurés pour faciliter la vie des employés mais pour mieux les contrôler sont souvent mal perçus et constituent un frein au développement des salariés et à leur épanouissement au travail. Enfin pour appliquer et contrôler l’application de ces nouveaux protocoles, il faut créer des équipes dédiées, qu’il faut donc former et qui ne travailleront plus sur d’autres projets. La mise en place de ces procédures est chronophage et entraîne également une perte financière. Il faut engager de nouvelles équipes et mettre en place des procédures qui sont souvent sources de gaspillage et entraînent d’importantes dépenses supplémentaires.

Instaurer ces contraintes entraîne également une démotivation des employés, qui ne se sentent pas valorisés. Cette démotivation entraîne une baisse de productivité et de la qualité des travaux rendus, mais également une déresponsabilisation puisque les employés ne sont plus directement impliqués dans les procédures mais doivent obéir et suivre des règles que la direction a édicté pour eux.

 

Alors pourquoi les entreprises ont-elle recours à ce type de management qui est non-constructif sur le long terme ?

Parce que cela évite aux managers de se confronter aux éléments perturbateurs et de devoir comprendre leurs motivations profondes. Il est plus facile pour les équipes dirigeantes de créer de nouvelles règles, pour recadrer l’ensemble du personnel.

L’entreprise Chaparral Steel a donc voulu prendre le contrepied de ces méthodes de management et a basé sa stratégie d’entreprise sur l’autonomie (2).

Les employés sont libres de choisir leurs horaires de pause et de repas, ainsi que leur durée. Il n’y a pas d’obligation de temps de travail minimum. Les employés ne sont pas contrôlés. De plus, il n’existe plus vraiment de hiérarchie visible : habillement décontracté et suppression des avantages exécutifs pour la Direction (places de parking réservées, entrées séparées au niveau des vestiaires, etc.). Pour les employés, Chaparral offre la possibilité de suivre des cours variés sur des thèmes comme l’électronique ou la métallurgie. Quant aux primes et augmentations, elles sont proportionnelles aux compétences acquises.

Dans ce genre d’entreprise, certains niveaux hiérarchiques sont supprimés et la confiance est accordée aux employés qui s’autogèrent. De plus, afin que le travail des opérationnels soit moins complexe, certains règlements ou manuels de procédure ont été simplifiés. Chaparral considère que les salariés ont été embouchés pour leurs compétences et doivent donc avoir la capacité de maîtriser leurs tâches. “Le fait d’écrire un processus sur papier gèle les possibilité d’amélioration de la part des salariés et leur montre qu’ils n’ont que peu de contrôle sur leur travail” (3)

 

Points intéressants sur la culture de l’entreprise

En contrepartie de cette liberté, les travailleurs deviennent intellectuellement et physiquement impliqués dans leur travail.

Le programme MASH (4)

En décembre 2001, l’équipe de direction a décidé qu’ils devaient apporter des changements en matière de sécurité et de santé dans l’entreprise. Plusieurs facteurs ont encouragé cette décision, dont le nombre de blessures et de maladies signalées au sein de l’entreprise, ainsi que l’arrivée d’un nouveau directeur de l’usine. Pendant de nombreuses années avant l’arrivée de ce dernier, l’entreprise s’était efforcée de réduire le temps perdu en raison des blessures et avait formaté son programme en fonction des incidents. Ce changement de direction a permis de faire le point et d’en conclure que la sécurité des employés est directement corrélée à la production et la qualité de travail. C’est pourquoi il est apparu essentiel de former les employés ainsi que la direction grâce à des programmes de haut niveau ainsi que de réorganiser les process en privilégiant un environnement de travail sûr et sain.

Ce plan quinquennal axé sur plusieurs projets a été nommé MASH pour « Manager Accountable for Safety and Health » :

  • Planifier la déclaration sans délai des lésions majeures et mineures
  • Programme pour déterminer rapidement la « cause première » d’un accident
  • Méthodes d’analyse des risques professionnels et amélioration des procédures d’emploi
  • Calendrier des mesures disciplinaires à l’intention des employés et de la direction qui n’ont pas respecté les politiques et les procédures de sécurité et de santé de l’entreprise.
  • Promotion de la sensibilisation à la sécurité et à la santé.

Comme le montre le tableau ci-dessus, MASH a contribué à réduire le nombre d’incidents enregistrés de 177 à 72 :

Agilité

L’industrie métallurgique est soumise à une concurrence forte, avec de très grands acteurs et des nouveaux entrants (Chine, pays du Tiers Monde) très agressifs qui ont profondément modifié le marché de l’acier au cours de ces deux dernières décennies.

Pour faire face aux changements permanents du marché, il est donc nécessaire pour Chaparral Steels d’être à la pointe de la technologie et plus agile.

La structure physique et organisationnelle de l’entreprise va dans ce sens. En effet, l’entreprise est allé à l’encontre des standards et a tout misé sur la miniaturisation. Les usines sont les plus petites possibles, et les employés sont organisés en petites équipes polycompétentes. Pour ce qui est de l’innovation, le laboratoire et l’usine ne font qu’un. Il n’y a pas de laboratoire ni de chercheurs à proprement parler. L’entreprise crée une relation privilégiée avec les entreprises du secteur, leurs clients et des universités. Cela permet aux employés de leur rendre visite et de participer au développement de l’entreprise avec de nouvelles idées.

De plus, comme l’entreprise a décidé de supprimer tous les intermédiaires, ces idées peuvent être appliquées presque immédiatement. N’ayant ni laboratoire ni personnel dédié à l’innovation, le processus est extrêmement rapide. L’employé est responsable de l’amélioration de sa propre productivité. Ainsi, ils sont très ouverts au changement puisqu’ils les apportent eux-mêmes directement suite à leurs réflexions et leurs observations.

Cette responsabilisation quant à l’innovation s’accompagne d’une responsabilisation à la recherche de nouvelles idées. Ainsi, pour comprendre tous les aspects de l’aciérie, les employés se rapprochent de leurs clients pour s’enquérir de leurs besoins, peuvent assister à des cours au sein d’universités et tourner sur différents postes au sein de l’entreprise. Chaparral Steel vise donc à détruire le modèle de l’employé spécialiste au profit d’une polycompétence. L’employé peut remplir des tâches très variées et puiser dans sa profonde connaissance du domaine et dans sa vue d’ensemble des fonctions pour apporter des adaptations et des innovations pertinentes, le tout très rapidement et sans procédures bureaucratiques.

A titre d’exemple, Chaparral Steel a amélioré son personnel de sécurité. Au lieu de passer sa journée a fixer une porte d’entrée, il gère maintenant les entrées de nouvelles commandes dans l’ordinateur, ainsi que les résultats de production quotidienne de l’entreprise. Ils sont formés pour intervenir en cas d’incident. Ils peuvent conduire une ambulance et apporter les premiers soins. Ils sont également responsables des extincteurs… On considère même l’idée de leur accorder des fonctions de comptabilité !

Ainsi, en privilégiant la mixité des compétences de ses salariés, Chaparral Steel se lance depuis quelques années dans une organisation agile. Cela lui permet de se différencier de ses nombreux concurrents et ainsi de s’adapter de manière plus aisée aux changements permanents du marché de l’acier.

 

Sources :

(1) http://www.excellence-operationnelle.tv/faites-vous-lerreur-de-pratiquer-le-management-des-3.php/

(2) http://www.fundinguniverse.com/company-histories/chaparral-steel-co-history/

(3) “Le management libéré” de Marc DOREL. Mars 2014

(4)https://www.osha.gov/dcsp/success_stories/compliance_assistance/chaparral_steel_case_study.html

 

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