Comment L’Holacratie et Zappos font bon ménage

Entretien de Kelly Wolske – Senior trainee chez Zappos (entreprise de vente par Internet de chaussures dirigée par Tony Hsieh, filiale d’Amazon et implantée à Las Vegas ).

Entretien réalisé par webinare le vendredi 5 Février à 18 heures (heures de Paris). 4 étudiants invités à parler avec une employée de l’entreprise Zappos sélectionnée (Kelly Woske dans notre cas) durant 30 min.

(qu’est-ce q’un webinar: c’est une conférence en ligne interactive qui se tient à travers un réseau informatique, notamment Internet.  Exemple de webinar avec Zappos)

Au début de l’entrevue, Kelly Wolske explique où nous pouvons trouver des informations complémentaires sur la culture Zappos de même que sur holacratie – leur système de management.(site Zappos Insight, site de Zappos, Holacratie ….)

Voici quelques-unes des questions / réponses que nous avons obtenues au cours de ce webinaire:

 

Question 1: Pouvez-vous nous en dire plus sur l’holacratie dans le cadre de l’entreprise Zappos?

Réponse 1: Je peux certainement dire beaucoup de chose sur l’holacratie chez Zappos, mais il préférable que vous me posiez des questions plus spécifiques. L’ holacratie est un outil que nous utilisons pour nous organiser chez  Zappos. Avec ce système, notre objectif est de devenir complètement autonome en terme d’organisation et d’ autogestion. Je ne sais pas précisément ce que vous attendez en guise de réponse … Je serai heureuse de vous répondre car je suis en mesure de parler sur ce sujet durant des heures mais il s’agit d’un sujet vaste.

 

Question 2: Comment avez-vous vécu le changement de gestion dans votre entreprise? Étiez-vous déjà là avant cette date?

Réponse 2: Oui, je suis chez Zappos depuis 2008 et j’ai donc vécu le changement … De plus, il s’avère que je faisais parti l’équipe de pilote chargée de mettre en place l’holacratie au moment du changement, j’ai donc opéré durant environ 3 ans sur ce projet. A savoir que pour la totalité de la société, nous travaillons dans le mode de l’holacratie que depuis environ un an. Le changement de management a été progressif. Pour ce faire, nous avons essayé plusieurs choses afin de faire ce changement en douceur: nous avons  essayé d’abord de donner du temps aux employés afin que ceux-ci s’habituent à ce système, cela est parti intégrant même du processus d’auto-organisation.

 

Notre idée initiale était de prendre uniquement quelques mois pour mettre en place ce système d’ holacratie, ce qui  était très naïf de notre part. Nous pensions que nous tout les employés de l’entreprise seraient opérationnels au bout d’ un an à 18 mois. En fait, il aura fallu 2 ans pour avoir notre nouvelle structure. Maintenant, 75% à 80% de la société fonctionnent sur le mode de l’holacratie. Seuls 20 à 25% de mes collègues ne travaillent pas de cette façon parce qu’ils ne comprenaient pas la langue, ils ne pas comprendre les règles d’exploitation, les porteset ils se sentaient comme dehors. C’est vraiment  difficile et stressant pour eux.

Seuls 20 à 25% de mes collègues ne travaillent pas de cette façon parce qu’ils ne comprenaient pas la langue, ils ne pas comprendre les règles d’exploitation, les portes … et ils se sentaient comme dehors. C’est vraiment  difficile et stressant pour eux

 

Certaines équipes ont quitté l’entreprise à la suite de ce changement de management car à leurs yeux, ce qui se passait était trop incompréhensible et ne leur suscitait plus l’envie de participer dans ce nouvel environnement. Tout ceci arrivera après le fameux e-mail de Tony (CEO actuel) datant de la fin de l’année dernière, plus précisément en Avril de l’année dernière, stipulant qu’il n’y aura plus de managers en  personne. Ainsi, certaines équipes ont pensé «oh, il n’y a pas manager, je fais ce que je veux”, mais ce n’est pas vraiment le cas. En effet,Il n’y a pas plus de manager à proprement dit, mais il y a encore des gens responsables de beaucoup de choses qui peuvent être associées à un gestionnaire traditionnel de part leur rôle dans l’application de certaines règles, l’affectation des ressources, tout ce genre de choses… Mais elles ne sont pas responsables de la gestion des personnes à proprement dit. Si vous voulez des retours sur votre travail, ces personnes le feront volontiers et ceux même si elles ne font pas partie de votre unité. Elles interviennent comme des mentors capables de vous aider dans votre carrière. Avec eux, vous n’avez pas d’entretiens pour savoir si tout va bien et comment les choses avancent. Et cela marche très bien dans notre cas.

 

Question 3: Que préférez-vous dans le système de l’holacratie et  qu’aimez vous  le moins?

Réponse 3: L’une des choses qui me plaît le plus est le système de meeting établi même si c’est celui que j’appréciai le moins au début. Aujourd’hui ce système m’a prouvé à quel point il est robuste. La partie la plus frustrante est de repartir de zéro et d’apprendre tout sur quelque chose de vraiment nouveau. Les 6 premiers mois sont vraiment difficiles. Après que vous vous y faites.

L’une des choses qui me plaît le plus est le système de meeting établi même si c’est celui que j’appréciai le moins au début

 

Question 4: Pensez-vous que  la culture Zappos a été affectée par Amazon?

Réponse 4: Notre culture n’est pas affectée par Amazon. Nous avons été rachetés par Amazon en 2009 et le changement est survenu après comme un élément naturel.

 

Question 5: Comment pouvez-vous nous décrire la culture Zappos?

Réponse 5: Il s’agit d’une culture de service, nous avons 360 degrés différents de services destinés à notre clientèle interne ou externe, c’est notre priorité numéro un.

 

Question 6: Pourquoi est-elle si efficace?

Réponse 6: Nous nous occupons de clients et nous voulons qu’ils prennent soin d’eux-mêmes. Nous voulons rester très proches de nos valeurs fondamentales. Si vous allez sur la page de Zappos Insights, il y a les valeurs qui nous sont chers. Je vous encourage à regarder ces valeurs que tous les employés doivent connaître au cours de leur passage chez Zappos car elles nous décrivent très bien. Pour être efficace, il faut être clair sur vos attentes et comment vous pouvez les utiliser pour construire votre culture. Ainsi, nous utilisons ces valeurs au moment de l’embauche ou de la prise de décision.

 

Question 7: Comment cette culture a été créé et comment la maintenez-vous?

Réponse 7: Nous n’avons pas créé de culture, nous l’avons défini à partir de  ce qui était déjà là. Certes, certaines choses ont été créé par Tony. Par exemple, il avait pour habitude de se poser une question au moment de l’embauche d’un candidat qui a perduré, sa question était: «est-ce que je passerai du temps avec cette personne en dehors du travail?”. Elle permettait de savoir si le candidat avait le profil recherché et correspondait à l’entreprise. Mais l’ensemble de la culture a été développée par tous les membres de l’entreprise. Nous nous sommes réunis en 2004 pour établir quel comportement nous souhaitions à l’avenir pour l’entreprise et de là en ont découlé les valeurs que je vous ai parlées auparavant. En aucun cas, Tony s’est assis un jour et à décrété quelles seraient nos valeurs, c’est l’ensemble de l’entreprise qui l’a fait et aujourd’hui c’est l’une des raisons pour laquelle elle se développe autant.

En aucun cas, Tony s’est assis un jour et à décrété quelles seraient nos valeurs, c’est l’ensemble de l’entreprise qui l’a fait et aujourd’hui c’est l’une des raisons pour laquelle elle se développe autant

 

Question 8: Quel aspect a été le plus difficile à maintenir?

Réponse 8: Je ne pense pas qu’il y un aspect particulier plus difficile que d’autres.

 

Question 9: Pouvez-vous nous dire si vous êtes heureuse maintenant? Pourriez-vous revenir dans une entreprise de système de gestion classique?

Réponse 9: Probablement pas. Je pense qu’il me sera trop difficile d’avoir quelqu’un me dictant ce que je dois faire et comment le faire… Ce qui est toujours d’actualité dans une organisation classique…Honnêtement, je pense que si je devais quitter Zappos je me tournerais vers une petite entreprise familiale. Parce que là, j’aurais suffisamment de liberté pour mieux m’épanouir. Je ne suis pas contre un système de gestion classique, mais il me sera très difficile de revenir à ce type de gestion. Pour la première partie de la question, je pense qu’il faudrait plutôt la tourner de la sorte: « est-ce que je vois plus d’avantages et de bénéfices dans cette organisation que dans  le système traditionnel ? «Certainement oui. Je les vois et je vois surtout les bénéfices pour l’entreprise en général.

 

Question 10: Pensez-vous que nous devrions constamment utiliser l’holacratie?

Réponse 10: Je ne sais pas, je pense que nous avons encore fort à voir. Mais honnêtement, si vous désirez essayer quelque chose de nouveau, que vous souhaitez impliquer des personnes dans un système  d’auto-organisation, ce qui est hors normes encore aujourd’hui, l’holacratie est un gros gros gros outil qui peut vraiment vous aider à mener les gens vers le succès tout en les aidant à développer leurs compétences dont ils ont besoin pour s’autogérer.

 

L’holacratie est un gros gros gros outil qui peut vraiment vous aider à mener les gens vers le succès tout en les aidant à développer leurs compétences dont ils ont besoin pour s’autogérer

 

Question 11:  quelles spécialisations cherchez-vous chez vos stagiaires ?

Réponse 11: Vous pouvez allez sur zappos/internships.com
Il s’agit moins pour nous de regarder les spécialisations que les aptitudes et expériences des candidats.

 

Question 12 : Pensez-vous que l’holacratie peut s’appliquer à toutes sortes d’activités ?

Réponse 12: Oui, je pense que l’holacratie ne se limite pas à une industrie en particulier.
Cela dépend plus d’à quel point le management est prêt à déléguer… plutôt distribuer l’autorité au sein de l’organisation.
L’holacratie est un outil, un moyen, je ne sais pas si toutes les entreprises en ont besoin. Mais je peux vous dire qu’il y a de nombreuses d’entreprises qui fonctionnent en autogestion, et cela dans plusieurs secteurs d’activités. Morning Star par exemple, le producteur de sauces tomate, en Californie, cela fait des années qu’ils sont en auto-management. Pareil pour GoreTex, ils sont également auto-organisés.
Je ne pense pas que cela soit réservé à certains types d’entreprises.
En revanche, le système ayant été inventé par un développeur informatique, il est probable qu’il parle particulièrement aux modes de travail des ingénieurs et développeurs en informatique.

 

Question 13 : Comment se passe l’auto-évaluation ?

Réponse 13: Nous organisons fréquemment des feedbacks, qui sont à la fois constructifs et renforçant. Je pense que la mesure des performances peut se faire par la conversation et l’échange. Cela fonctionne très bien, bien plus qu’avec un système automatisé selon moi.


Question 14 : Est-il difficile d’opérer une transition entre un système de management classique et un système basé sur l’autogestion, comme l’holacratie ?

Réponse 14: Je pense que cela dépend d’abord de la taille de l’organisation. Pour nous, cela a pris trois ans pour faire la transition. Je ne pense pas que nous avons fini, mais nous sommes arrivés au point ou l’équipe qui devait se charger d’implémenter l’holacratie ne passe plus de temps à implémenter le système mais à l’améliorer. Ainsi, notre équipe s’occupe de rendre les cercles encore plus efficaces dans leur fonctionnement.  
On peut dire que nous avons quasiment fini cette transition. C’est comme toute chose, cela prend du temps. Certaines entreprises auront beaucoup de facilité à changer alors pour d’autres, dans lesquelles les managers sont plus réticents à la distribution de l’autorité, l’entreprise sera plus ardue..
Il y a une chose assez paradoxale à propos de la transition entre un système de management classique et l’holacratie : le changement doit venir d’en haut. Et une fois que l’ordre a été donné, c’est paradoxalement la dernière fois qu’une mission origine du haut de la hiérarchie pour aller jusqu’en bas.
C’est un dilemme qui s’applique pour toutes les transitions d’un système traditionnel à un système d’auto-organisation. A un moment ou un autre, quelqu’un doit appuyer sur la gachette…

Il y a une chose assez paradoxale à propos de la transition entre un système de management classique et l’holacratie : le changement doit venir d’en haut. Et une fois que l’ordre a été donné, c’est paradoxalement la dernière fois qu’une mission origine du haut de la hiérarchie pour aller jusqu’en bas.

 

Question 15 : pensez-vous que ce système de management soit plus facile à mettre en place dans certains pays ?

Réponse 15 : Pas nécessairement. Je connais une entreprise auto-organisée en Amérique du Sud. Ils n’utilisent pas exactement l’holacratie, mais ils utilisent un système similaire.

Après, il faut reconnaître que la culture des US se prête à ce genre de management. Nous sommes culturellement habitués à travailler en équipe et à faire preuve d’une grande autonomie. Mais l’holacratie est un outil qui peut attirer des personnes issues d’une culture différente. Je crois même qu’on pourrait voir ces nouveaux managements apparaître dans des sociétés différentes, plus collectives.

 

Question 16 : est-ce que vous vous inspirez d’autres entreprises ?

Réponse 16 :Tout le temps ! C’est très important pour nous de voir ce qu’il se passe chez les autres, de leur parler, d’’apprendre de leurs méthodes et de leurs managements en autogestion. Si vous ne faites pas ça, vous ne pouvez pas vous améliorer.

Ce qui est agréable, c’est que plus nous avançons dans ce système, plus nous apprenons à rendre le système encore plus efficace et à nous rapprocher toujours plus de l’esprit même de ce management. L’holacratie ne correspond pas à un état final que l’on atteint mais à des améliorations constantes et progressives que l’on implémente avec le temps.

 

L’holacratie ne correspond pas à un état final que l’on atteint mais à des améliorations constantes et progressives que l’on implémente avec le temps

Question 17 : l’holacratie est-elle envisageable dans l’armée ? 


Réponse 17: C’est un point intéressant. Si on regarde bien, on est pas si loin. Les principales différences résident plus dans les personnes impliquées et la nature des missions.
Encore une fois, tout dépend de la capacité de la direction à distribuer l’autorité dans l’organisation. On peut dire que beaucoup d’autorité a déjà été distribuée dans l’armée, on y apprend de plus en plus à prendre des décisions et à résoudre des problèmes soi-même.

 

Question 18 : pensez-vous que l’holacratie est le management du futur ?

Réponse 18: Je ne sais pas pour l’holacratie mais je pense que l’on va voir de plus en plus d’organisations autogérées. Elles seront moins les pionnières d’un mode de fonctionnement nouveau et excentrique comme c’est encore le cas aujourd’hui. Les gens vont s’habituer à cette nouvelle forme de gestion.

 

Je pense que l’on va voir de plus en plus d’organisations autogérées. Elles seront moins les pionnières d’un mode de fonctionnement nouveau et excentrique comme c’est encore le cas aujourd’hui

 

Question 19 : vous avez dit plus tôt que les six premiers mois étaient les plus durs, pourquoi ?

Réponse 19 :Parce que l’on apprend un nouveau langage, un nouveau système. Les gens savent ce qu’est un supérieur, un patron, puisque tout le monde a grandi avec l’autorité de parents. L’autogestion, ce n’est pas quelque chose qui nous est naturel ou familier. Apprendre ce mode de fonctionnement, c’est comme faire travailler un nouveau muscle, c’est dur et cela prend du temps.

Grâce à cette interview avec Kelly Wolske, nous avons compris que l’holacratie n’était pas une fin en soi mais un moyen pour accéder à une nouvelle dynamique et générer de meilleures performances. La transition d’un système de management classique à un système d’autogestion est un processus difficile et chronophage, surtout lorsqu’elle concerne de grandes organisations. Ce mode de fonctionnement peut s’appliquer à toutes les activités, tant que les directions sont capables de déléguer de l’autorité au sein de l’entreprise.

zappos

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