Franck Dufourq, directeur de magasin Leroy Merlin : “une entreprise hyper agile”

Depuis 18 ans, Franck Dufourq a évolué chez Leroy Merlin au travers de différents postes. Il est aujourd’hui directeur du magasin de Montigny-lès-Cormeilles en région parisienne. Il décrit Leroy Merlin comme une “entreprise hyper agile”, il nous explique comment cela se traduit au sein de l’enseigne et au sein de son magasin.

 

Pouvez vous présenter et décrire votre parcours chez Leroy Merlin ?

Bonjour, je m’appelle Franck, j’ai 38 ans et je suis rentré dans l’entreprise en tant qu’étudiant à l’âge de 20 ans à Bayonne. Je faisais une maîtrise de commerce international, pour financer mes études j’ai travaillé dans le magasin Leroy Merlin. J’y ai travaillé pendant un an, puis je suis parti travailler au Mexique pendant un an. Quand je suis rentré, le patron de l’époque m’a dit “écoute, le gars qui t’as remplacé est parti, donc si tu veux en attendant de trouver un boulot, tu peux travailler ici”. Je suis revenu comme conseiller de vente et je ne suis jamais parti.

J’ai évolué de conseiller de vente à responsable de rayon puis chef de secteur sur le magasin de Bayonne. Ensuite, j’ai voulu voir autre chose donc j’ai changé de patron, parce que ça se passait bien avec le mien mais je me demandais si c’était parce que je tenais la route ou parce qu’il m’aimait bien. Donc je suis parti faire l’ouverture du magasin de Périgueux comme contrôleur de gestion, chef de secteur logistique et chef de secteur client. J’avais une énorme équipe à gérer et je suis resté à ce poste pendant un an. Ensuite, j’ai été nommé directeur de magasin à 28 ans pour l’ouverture du magasin d’Angoulême. J’y suis resté 2 ans, puis je suis parti à la Rochelle ou je suis resté 2 ans et je suis arrivé à Montigny-lès-Cormeilles il y a 2 ans. J’ai changé de poste pour pouvoir évoluer à chaque fois.

 

Comment décririez-vous l’organisation au quotidien chez Leroy Merlin ?

Leroy Merlin est une entreprise hyper agile, on travaille dans un cadre qu’on appelle la “vision”. On a un cap à 10 ans et à l’intérieur de ce cadre on essaye d’être agile et à l’écoute de l’écosystème pour se dire : “voyons les modes d’organisation dans les entreprises, est-ce qu’on peut prendre des choses intéressantes et les mettre en place dans notre entreprise”. Dans le magasin, on teste beaucoup de choses sur du travail collaboratif. L’histoire de Leroy Merlin, c’est 95% de travail participatif et 5% de directif sur les questions de sécurité. Le reste c’était très participatif, on s’écoute les un les autres, on prend des décisions et on avance. Maintenant, on est plutôt sur du 75% de participatif, 5% de directif et on a 20% de collaboratif. Le collaboratif, ça va être par exemple de casser les silos. Avant, on fonctionnait en centrales d’achats, marketing etc. et maintenant on travaille en transversalité. On se dit qu’une hôtesse du service client est peut être tout aussi légitime qu’un ingénieur informatique pour bosser sur un sujet, parce qu’elle peut avoir un regard plus opérationnel que technique. On travaille en mode projet et chacun apporte son regard, sa lecture des choses.

“Une hôtesse du service client est peut être tout aussi légitime qu’un ingénieur informatique pour bosser sur un sujet, parce qu’elle peut avoir un regard plus opérationnel que technique”

 

Justement, pourriez-vous nous expliquer comment est organisé le travail des caissières ?

Chez Leroy Merlin on ne parle pas de caissière mais de service clients. Les employés sont polyvalents entre la caisse, l’encaissement rapide pour lequel il faut créer de la relation avec les clients, la carte de fidélité, le retrait des marchandises… Il y a environ 10 polyvalences dans le métier.

Ca fait partie du processus qu’on appelle la “vision”. On a 3 phases de vision dans l’histoire de l’entreprise :

  • en 1995, on était 3000 dans l’entreprise
  • en 2005, on était 15 000
  • en 2016, on a tous construit le futur de notre entreprise à 22 000. Il y a eu 129 sessions dans toute la France, on a travaillé avec les équipes de nos magasins et notre écosystème (artisans, maires…) pour essayer d’imaginer le futur de l’entreprise. On a collecté 32 000 idées et on les a segmentées en 4 thèmes.

 

Quel est le processus de recrutement?

On ne fait plus de sessions de recrutement traditionnelles, on fait des demi-journées complètes avec les candidats. On leur fait passer des ateliers pour voir s’ils ont la capacité de travailler en équipe, de prendre du leadership, s’ils sont subtil dans l’analyse des choses…

On recherche plutôt des aptitudes que des compétences chez Leroy Merlin. Globalement ça marche bien. On mesure ça par le turn-over : on a le turn-over le plus bas du marché de la grande distribution spécialisé donc les gens se sentent bien dans l’entreprise. Dans l’entreprise, on a aussi un indice de compétence pour mesurer l’évolution des employés.

Pour les directeurs de magasins, ils ont tous été au moins chef de secteur avant d’être nommés.

“On recherche plutôt des aptitudes que des compétences chez Leroy Merlin”

 

Comment permettez vous aux employés de se développer dans l’entreprise ?

D’abord on fait un gros travail de formation : on a un budget de 7% de la masse salariale dédiée à la formation des équipes. Il y a des séances de trainings, des formations spots, on a lancé les NOUMA “nouveaux modes d’apprentissages” qui permet aux gens de se former à la carte et de ne pas rentrer dans un process établi et un peu infantilisant.

 

En ce qui concerne les horaires des employés, comment les organisez vous ?

C’est le sujet central aujourd’hui. La vocation première de l’entreprise est de servir les clients, donc on privilégie toujours le client en essayant d’arranger le collaborateur.

A Bayonne, on a testé les horaires en équipe. La manager du service client  donnait le plan de charge avec les contraintes. A l’intérieur de ça, on faisait une charte, il y avait une ouverture, une fermeture et un samedi de libre dans le mois, et les hôtesses s’inscrivaient là ou elles voulaient. Il y a eu des tests concluants dans plusieurs magasins de France, et fin 2017 l’ensemble des magasins et des services passeront en horaires participatifs. Ça permet de responsabiliser les gens.

 

Pouvez-vous nous parler un peu plus du programme “innover pour inventer demain” ?

En 2008, au moment de la crise, le DG s’est dit: “on est leader mais maintenant il faut qu’on se transforme pour mettre le second à distance”. Pour cela, le comité de direction France est parti dans le monde entier pour visiter des concepts, ramener des idées. Ils sont revenus avec des idées sympa mais globalement la mise en oeuvre était faible.

Du coup, ils ont envoyé tous les directeurs/directrices de magasins faire le même chose. Donc on est partis à 150 par groupes de 15 en 2010. Moi je suis parti à New York, on analysait un prisme particulier, moi par exemple c’était les nouvelles technologies. Il y a eu des retombées concrètes dans les magasins comme la mise en place du wi-fi.

Ensuite, quelques directeurs en France ont été choisis pour accompagner des chefs de secteur et faire le même job. Moi j’ai eu la chance de faire partie des 6 directeurs de magasin qui ont été choisis. J’ai amené un groupe en Suède pour travailler autour du merchandising et de la pédagogie. Aujourd’hui on a des atterrissages concrets : on a retravaillé toutes nos étiquettes prix en langage client.

L’année dernière, j’ai amené un groupe à Barcelone pour travailler sur l’économie circulaire (rien ne se perd, tout se transforme).

“On est parti dans le monde entier pour visiter des concepts, ramener des idées”

 

Pensez vous que le grand public connaît votre organisation ?

Il y a une grosse culture de la discrétion chez Leroy Merlin. On ne voit jamais de reportages ou d’interview sur nous à la télé. Ca évolue un peu depuis 2-3 ans car on est un peu plus serein dans ce qu’on fait mais notre défaut c’est qu’on aime avoir fait des choses parfaites avant de les communiquer.

 

Est ce que des idées concrètes de vos collaborateurs ont été mises en application dans le magasin ?

Quand j’étais à la Rochelle, j’ai un directeur de rayon qui était geek et qui a réussi à hacker le système. Il avait l’outil de vente sur son iPad, donc il n’allait plus au point conseil, il naviguait et allait vers les clients. Du coup, en 2010, on a commencé à s’organiser avec nos moyens pour faire tomber tous les ordinateurs des points conseils et mettre uniquement de la mobilité. Aujourd’hui en 2017, tous les vendeurs sont équipés d’iPad et sont en mobilité.

 

Dans quelle proportion êtes vous libre de votre référencement ?

La force de Leroy Merlin, c’est qu’on a une gamme minimale que chaque magasin doit avoir. Par contre, on s’adapte au marché local. On va chercher et référencer des produits qui ont une aspérité locale. Par exemple, quand j’étais chef de secteur à Bayonne, on avait un lot de 4 paillassons dont un avec un piment : c’est le seul qu’on vendait. Le fournisseur ne voulait pas les déloger, on a donc fait faire nos propres paillassons avec un piment et “bienvenue” écrit en basque : on a vendu 7.000 paillassons en 4 mois.

 

Quel est votre ressenti personnel de ce type d’organisation ?

J’aime l’autonomie qui est laissée à chacun de réaliser ses projets, qu’on soit directeur de magasin, hôtesse ou vendeur on a tous un projet personnel qui nous tient à coeur et on a cette opportunité de le faire. C’est aussi le respect des gens qui travaillent pour nous. J’ai beaucoup d’estime pour mes employés car j’ai fait quasiment tous leur boulot et je sais que c’est dur. En terme de légitimité aussi, ca joue d’être passé par les postes des employés car je parle la même langue qu’eux.

 

Est-ce qu’il y a des choses qui vous déplaisent ?

Oui, parfois la lenteur à prendre des décisions, mais c’est en train d’évoluer. Il faut laisser faire les équipes car c’est elles qui savent.

 

Quel est votre mode de fonctionnement personnel ?

Je m’appuie sur un collectif de chefs de secteur très fort. Quand je suis arrivé, j’avais un comité de direction qui avait des compétences mais ça ne collait pas avec ma façon de fonctionner. J’ai recomposé un CODIR avec ce que moi je souhaitais, des profils atypiques qui ne réfléchissent pas comme les autres et des anciens qui apportent les valeurs de l’entreprise. Du coup je me suis libéré beaucoup de temps pour faire des choses qui m’intéressent. Je reviens nourri pour exploiter ces connaissances dans mon entreprise.

 

Est-ce que toutes les entreprises vont vers une organisation agile ?

Je ne crois pas. Il y a des entreprises natives de cette organisation comme les entreprises libérées, d’autres dont les dirigeants ont la volonté de les transformer. Je ne pense pas que toute les entreprises y arrivent, ni qu’elles en aient toutes le besoin. Il y a des entreprises qui doivent rester sur un métier très normé, très cadré pour gagner en efficacité.

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