Interview de Mehdi Soudsane – Manager chez Lipton Fit

Mehdi Soudsane – Manager chez Lipton Fit

Q : Mehdi SOUDSANE bonjour, en quelques mots pouvez-vous nous présenter votre entreprise ?

LIPTON FIT est un cabinet de Conseil et de Maîtrise d’Ouvrage auprès de différents acteurs de la Banque, de la Finance et de l’Assurance, pour servir les Métiers, les Fonctions et leur DSI. Notre mission c’est de conduire des études et apporter des solutions durablement créatrices de valeur.

Q : Et vous, pourriez-vous, vous présenter et nous dire quelles sont vos missions au sein de Lipton Fit ?

Je suis manager chez Lipton Fit, en tant que chef de projet et je pilote actuellement un projet en transformation digitale pour l’un de nos client et coordonne une équipe de 20 personnes constituée de business analystes, des développeurs, de managers opérationnels,etc.

Nous travaillons sur la migration des outils existants, vers des nouvelles technologies, incluant du machine learning et de l’intelligence artificielle.

Ma double mission consultant et manager implique une participation dans la vie du cabinet via :
• Un accompagnement des consultants : accompagner les consultants dans leurs missions, afin de les aider à grandir de manières générales et dans leur mission
• Ma fonction comprend aussi des activités classiques de management RH, gestion des salaires
• Soutien aux réponses aux appels d’offres et positionnement de nos consultants chez nos clients. Entretien avec des candidats, etc.
En somme les consultants participent directement aux affaires courantes du cabinet.

Q : Si on plonge un peu dans le cœur du sujet, que pouvez-vous nous dire sur des méthodes de management agiles appliquées à votre entreprise ?

Tout d’abord, par management agile, j’entends un management orienté « Personnes », car aujourd’hui nous ne sommes plus sur un management qui consiste à donner des objectifs à des consultants qu’ils doivent atteindre avec une « carotte » au bout de l’objectif. Nous sommes plus sur un mode de positionnement libéré. Nos consultants se positionnent eux-mêmes sur des sujets qu’ils ont envie d’aborder, en fonction de leur appétence et les managers sont là pour les accompagner à réaliser leurs envies. C’est un point important, car un consultant ou un salarié de manière générale, va être beaucoup plus motivé à travailler sur des sujets qui sont en lien avec la stratégie de l’entreprise et qui font partie de ses envies, de ses moteurs, plutôt que de lui imposer un objectif.

Q : Qu’est-ce que cela implique pour vous, managers ?

Cela implique que le manager, soit à l’écoute, disponible et qu’il soit en capacité de faire évoluer un consultant. On se doit d’être polyvalent que cela passe par : faire du recrutement, positionner des consultants, faire de l’accompagnement.

Autre point à souligner c’est que chaque consultant, dispose d’un accompagnant référant, c’est donc le rôle du manager référant d’écouter ces signaux, de répondre aux sollicitations du consultant sur un sujet donné, ou le cas échant le transférer vers des personnes plus compétentes sur le sujet.

Ce modèle, implique également de se séparer de la feuille de route classique avec des objectifs prédéfinis et des missions bien cadrées.
Aussi, nous avons la chance d’avoir un panel de formations en interne qui nous permet de nous former sur différents sujets.

Q : Si nous devions résumer les gros avantages cette approche agile orientée personne selon vous ?

La motivation et la valeur crée, car cela nécessite une réelle communication entre l’entreprise et le salarié et la création de valeur se fait à deux. Nous avons donc une valorisation du consultant qui est beaucoup plus importante, il a une place importante dans l’entreprise et il n’est plus un simple exécutant. Cela veut dire aussi que l’on accorde le droit à l’erreur pour laisser place à l’apprentissage.

Q : Dans la même logique quels sont les inconvénients de cette agilité ?

L’inconvénient principal c’est que cela crée un flou, c’est-à-dire que les collaborateurs qui sont en mode passif ou attentif vont avoir un flou sur la vision, sur ou on va et comment. Cela nécessite beaucoup de frottement entre les consultants pour lever les questionnements et appuyer sur certains points précis pour définir ensemble la vision. Je dirai que ça reste la principale limite.

Q : Comment est-ce que vous y remédiez ?

On se rencontre énormément, par plusieurs biais ;
Tout d’abord les biais formels, c’est là encore une autre optique du management agile nous ne sommes pas organisés en business unit classiques mais plutôt en en cercles liés à des sujets, ainsi nous avons, à titre d’exemple, le cercle recrutement, composé de manager, de la responsable recrutement et de consultants, le cercle des juniors qui permet d’identifier ce qu’il peuvent apporter au cabinet en termes d’innovation, le cercle de veille réglementaire etc.

On peut donc se voir au sein de ces cercles grâce aux réunions mensuelles et grâce aux réunions de comité des managers. Il y a également des biais informels, le Comité d’Entreprise (CE), organise tous les premiers jeudis du mois une rencontre dans un bar, ou l’ensemble des collaborateurs de Lipton sont conviés à prendre un verre. C’est pour nous une occasion de nous retrouver, en dehors du cadre professionnel, cela nous permet de voir les autres consultants du cabinet qui ne sont pas sur les mêmes missions que nous. Nous pouvons ainsi partager de manière informelle sur ce qui se passe en mission, ce qui se passe au cabinet etc.

Pour résumer, ces deux types de rencontres formelles et informelles, créent l’échange, le frottement et généralement, cela permets de se tenir informé.

Q : Avec ce mode de fonctionnement, comment est-ce qu’on recrute, comment décide-ton des salaires, des augmentations, ou d’éventuelles promotions ?

Nous recrutons sur compétences bien évidement mais aussi sur des soft skills, le savoir être autant que le savoir-faire. Aussi, il faut garder à l’esprit que dans un monde comme le nôtre, la relation est construite sur le long terme et elle est amenée à durer tant à l’interne qu’à l’externe. C’est donc un critère important au recrutement.

Chaque année le consultant participe à deux points : un point d’évolution et un point salaire.
J’insiste, ce n’est pas un point d’évaluation mais un point d’évolution, ce n’est pas la même chose. Notre rôle n’est pas d’évaluer le consultant et donc le juger. Mais l’aider à évoluer par rapport à ses envies et son niveau de métier actuel.

La grande différence avec le point d’évaluation, c’est la notation, car l’évaluation se fait en fonction d’une grille de critères qui va définir le salaire. Or le consultant peu avoir un potentiel à exprimer qui répond à un besoin stratégique de l’entreprise et qui ne fait pas partie d’une grille. On passe donc à coter d’une co-construction de valeur possible.

Pour les salaires et la promotion, nous avons un comité salaire ou se décide le salaire des consultants.
Le niveau de salaire est donc défini en fonction du niveau de maturité métier du consultant. Dans ce sens, nous ne nous focalisons pas sur l’âge mais plutôt sur un niveau de maturité métier en fonction de l’expérience.

Nous sommes dans un domaine ou l’on fait beaucoup de maitrise d’ouvrage, de gestion de projet, de pilotage, de conseil etc. Ces différentes fonctions requièrent un certain niveau de métier. Nous jaugeons donc par rapport aux typologies d’actions que les consultants font sur le terrain et au cabinet. Par exemple si un client à fait confiance à un consultant en lui confiant un projet de X jours/homme, et que ce consultant aura mené à bien sa mission, cela nous permet d’estimer la capacité de gestion de chaque consultant. Indépendamment de son âge et du nombre d’années d’expérience sur son CV.

Q : Nous avons parlé du recrutement, de la promotion mais comment cela se passe-t-il en cas de licenciement ?

Nous licencions très peu dans notre entreprise, ce n’est pas dans notre culture. nous sommes dans une culture de l’apprentissage, du droit à l’erreur et cela est très ancré. On va être plus dans l’évolution, l’écoute, le partage et on va aider le consultant à évoluer plutôt que d’émettre des sanctions. Cela demande parfois un recadrage, à dire les choses même si elles ne sont pas faciles à entendre et cela s’avère parfois nécessaire.

Q : Je suppose que vous avez des salariés qui viennent du monde de l’entreprise classique, comment perçoivent-ils ce mode organisationnel ?

C’est un point très intéressant, car cette transition a pris du temps à l’entreprise, nous avons donc des personnes qui étaient là avant cette transition, certaines sont arrivées pendant et d’autres après.
Certains consultant ont très rapidement compris le modèle et se sont positionnés très vite. D’autre sont plus sur la retenue et quand ils remarquent que certains arrivent à faire des choses, ils se demandent « pourquoi pas moi ? » et se positionnent en conséquence.

Enfin, il y’a des consultants qui ont mis du temps à comprendre le modèle et qui aujourd’hui encore, se pose des questions. Il y’a certes le niveau de maturité vis-à-vis du model diffèrent selon les consultants, mais c’est normal car c’est le modèle qui veux cela, vu que chacun se positionne comme il l’entend.

Il faut comprendre que cela mets du temps et que la transformation a un coût, ce n’est pas du jour au lendemain. En revanche, on en voit des effets bénéfiques. A titre d’exemple, aujourd’hui nous n’avons plus de commerciaux et pourtant on continue à signer autant de contrats qu’avant voir plus

Q : Merci beaucoup Mehdi, pour cet échange aussi riche qu’instructif, pouvez-vous nous dire un mot de fin, ou adresser un message aux personnes qui seraient encore frileuses à adopter des méthodes de fonctionnement agiles au sein de leurs entreprises ?

Je terminerai en citant Steve Jobs: “It doesn’t make sense to hire smart people and then tell them what to do; we hire smart people so they can tell us what to do”. Nous sommes vraiment dans cet esprit, on ne recrute pas des gens intelligents pour leur dire ce qu’ils doivent faire mais on les recrute pour qu’ils nous disent, eux, ce qu’on peut faire ensemble et ça marche ! Car aujourd’hui nous avons des projets qui sont nés,qui ne viennent pas des managers et qui créent de la valeur.

Je suis personnellement très content d’être dans une structure comme celle-ci, j’ai l’opportunité de pouvoir me positionner dans l’entreprise comme je le souhaite par rapport à mes envies et mes capacités, bien entendu tout en restant dans le cadre de la stratégie de l’entreprise et d’être accompagné dans la durée pour crée de la valeur pour moi-même et pour l’entreprise et ça c’est très valorisant et très agréable.

Interview réalisée par Mehdi Benosman, le 28/03/2017 à Paris.

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