Interview Marc Bertoneche – Independant Board Member at Sun Hydraulics

AAEAAQAAAAAAAAbHAAAAJDQ0OTMyY2YxLThkMTUtNGY0My1iNmZhLTQ4ZDQ0MTc2MDdiYw

Marc Bertoneche – Independant Board Member chez SunHydraulics

Q: Pouvez-vous nous décrire en quelques mots l’activité de votre entreprise/service ?

Sun Hydraulics est une entreprise située à Sarasota, en Floride. Elle fabrique des produits hydrauliques et des valves. SH effectue une diversification récente dans les produits électroniques et les valves électroniques, elles sont utilisées dans les engins de chantiers (grues et autres) et les bateaux.

SH est réputée pour sa culture d’innovation et pour la qualité de ses produits. Nous sommes d’ailleurs considérés comme le « BMW des valves hydrauliques » (rires).

Je suis ce qu’on appelle un independent board member, c’est à dire que je siège à la société, mais je n’y travaille pas directement. Je fais partie du conseil administratif depuis 2001.
Je suis aussi professeur de finance (INSEAD, Université de Bordeaux, puis Harvard). C’est d’ailleurs à Harvard que je suis rentré en contact avec le PDG de Sun Hydraulics qui m’a proposé un poste dans l’administration de son entreprise, pour mes compétences financières (puisque SH est cotée au NASDAQ) afin d’inculquer une logique de corporate finance dans cette entreprise très tournée ingénierie et technique de tradition.

 

Q: On parle de SH comme une organisation agile, vous pourriez-nous en parler?

C’est une des choses qui m’a attiré chez SH. Il ne faut pas oublier que c’était au début une entreprise familiale, même si c’est moins le cas aujourd’hui car elle est détenue aussi par des instituions, fonds de pension, et autres.. enfin bref.. On peut dire que la culture d’entreprise est aujourd’hui de n’avoir ni hiérarchie, ni titres (pour des raisons légales, il y a cependant un CEO et un CFO, mais les autres n’ont pas de titres ni de hiérarchie). En somme, l’organigramme très de SH est très plat.

C’est une société « open space » très axée sur l’humain et sur la collaboration. Il n’y a pas de budget au sens strict du terme. Les gens peuvent se diriger ou se réorienter vers un secteur d’expertise en fonction de leurs préférences et affinités.

Je me suis demandé comment elle pouvait être rentable financièrement, car SH est très tournée “stakeholder” dans sa culture. Mais alors, comment fait-elle pour afficher des résultats financiers excellents?

Les défis actuels de cette culture d’entreprise, inculquée à la base par son fondateur Robert Koski  sont de faire en sorte qu’elle reste compatible avec cette entreprise qui est en pleine croissance et s’étend à l’international  et notamment en Europe et en Asie.

Il faudra donc l’adapter à un certain degré, tout en gardant les valeurs humanistes de respect et de considération des employés.
Par exemple, les bénéfices sont redistribués aux actionnaires et dans les plans retraite de ses employés (employee stock ownership plan), de manière très similaire. Wolfgang Dangel, le PDG (Il est allemand), essaie donc de conserver cette culture d’entreprise tout en faisant en sorte que l’entreprise reste compétitive sur le marché international.

 

Q: Selon vous, quel est le management de demain?

Le management de demain est avant tout incertain, on ne sait pas si l’entreprise sera tout à fait robotisée ou pas, mais étant donné les avancées technologiques et les changements de marché, il faudra être réactifs et agiles…un “esprit start-up” en quelque sorte, avec une capacité à essayer, échouer s’il le faut, et surtout apprendre très vite. Il faudra un management plus réactif, de type start up, pour faire face aux changements dans la demande et les technologies.

Personnellement, je pense qu’il faudra une considération plus forte de l’apport humain, ne pas le traiter comme une marchandise ou une valeur d’amorcement…

SH fait d’ailleurs en sorte de ne pas licencier, même en temps de crise, et les employés le lui rendent bien. Il est important d’avoir un comportement plus valorisant pour les employés, tout en gardant des performances et des résultats qui satisfassent le marché, car sinon des risques de rachat/ acquisition hostile peuvent survenir. C’est donc un équilibre très difficile, il faut éviter une planification trop rigide et contraignante et il faut également garder le résultat et les performances financières en tête.SH, d’après moi, réussit cet équilibre, en étant créatif, innovant et performant.

 

Q: En tant que professeur à HEC & Harvard, quelle serait « LA » leçon que vous aimeriez nous (les étudiants) apprendre?

Il faut progressivement passer d’un management plus interpersonnel et plus propice à l’innovation. Il faut que les différentes fonctions de l’entreprise collaborent avec les autres, qu’il y ait moins de segmentation. Avoir une vision plus généraliste du management. Il ne faut pas avoir 11 joueurs stars dans une équipe de foot, mais plutôt des joueurs qui sachent jouer en équipe.

Pour les études, il faut toujours de la théorie, pour mieux comprendre le monde, mais il faut aussi savoir l’appliquer, avec des stages, des missions, etc… pour comprendre la réalité du terrain. Il faudrait des enseignements plus participatifs, moins essayer de digérer des cours et plutôt s’orienter vers des simulations d’entreprises et des projets, avoir plus d’interaction.

 

Q: Et concrètement, en terme de gestion et de management, comment cela se passe-t’il?

Nous avons pas réellement de contact direct avec le client final, on ne travaille qu’avec les distributeurs. Cela va peut-être changer, mais pour l’instant nos distributeurs sont habitués à nous, ils savent à qui s’adresser, et le site web est très complet et compréhensif. Il y a la communication avec les investisseurs, et on passe à ce moment là par un organisme spécialisé dans la communication financière.

 

Q: Comment communiquez vous en externe avec des nouvelles recrues sur votre mode de fonctionnement?

En tant que spécialiste en ingénierie, nous communiquons spécialement avec la communauté des ingénieurs: Sun Hydraulics est bien cotée dans le monde du travail, et assez compétitive en terme de salaires… Ils ne sont certes pas les plus élevés de tout le marché, mais l’entreprise est tout de même attractive sur ce point. Nous attirons beaucoup d’ingénieurs pour leur premier emploi ce qui est une aubaine pour l’entreprise qui optimise le recrutement de talents.

Q : si vous devez réaliser un plan de restructuration (licenciement?) comment vous y prenez vous, puisqu’il n‘y a plus de fonction fixe?

Pour les licenciements…nous avons d’ailleurs eu récemment nos premiers licenciements qui étaient des retraites anticipées… ça a été la première fois dans l’entreprise et je vous conseille de vous renseigner sur les cas Harvard fait sur sun hydraulics sur ce point.

Q: Sans définition de poste, les salariés ne sentent-ils pas un manque de reconnaissance ?

Il n’y a pas de titre, cependant ne soyons pas hypocrites, il y a une sorte de structure informelle, on sait qui est en charge de quoi. Il y a des fonctions qui sont exercées, des compétences très précises, tout le monde les connait et les reconnait, on sait qui fait quoi. C’est de manière informelle très bien organisé.

 

Q: Et lorsque vous recrutez de nouvelles personnes, comment savez-vous quelles qualités rechercher lorsqu’il n’existe pas de descriptif  de job?

Selon le même principe, on sait pour quelles capacités et quelles compétences on les recrute. Mais il aura la possibilité d’évoluer au sein de l’entreprise. Certes il n’y a pas de titre.. Mais cela ne veut pas dire pour autant que l’entreprise manque d’organisation.

 

Q: Pensez-vous que les performances de SH sont en partie liées à la structure agile de l’entreprise?

SH a une politique de niche, avec des produits de niche très précise, qui a permis de générer des marges et un cash flow très important. Jusqu’au 15/12/2016, nous n’avons aucune dette, et avons presque 100 millions de cash, ce qui a permis une récente acquisition de 200 millions. L’entreprise reste solide et conservatrice financièrement, avec peu de recours à la dette.

 

Q: Pourriez vous nous donner un exemple concret où vous auriez regretté l’ancienne pyramide hiérarchique/difficultés rencontrées?

(Reflexion) Pas vraiment. Il y a eu des moments difficiles, la crise, par exemple, on a perdu la moitié du chiffre d’affaire entre 2009 et 2010, mais puisque l’entreprise avait beaucoup de cash, elle a pu traverser la crise avec relative sérénité. Donc personnellement, non, je n’ai pas d’idée en tête ou je pourrai regretter l’ancienne structure.

 

Parfait! C’est tout pour nous! Nous vous remercions pour votre collaboration!

Interview menée par: Gauthier FontanMaxime CochiniMiki LarrieuClara Bader

Partager cet article

Leave a Comment