Interview Sandra Pédano – Consultante chez Imfusio

Sandra Pédano

 

Q : Bonjour Sandra, est-ce que tu pourrais te présenter rapidement ?

Bonjour, je m’appelle Sandra Pédano.

Je suis consultante chez Imfusio depuis plusieurs mois.

Après plusieurs années dans le conseil dans d’autres entreprises, j’ai intégré Imfusio parce que j’ai senti que mon métier de consultante évoluait vers ce qui se fait ici, c’est-dire accompagner nos clients d’une autre manière.

J’avais aussi envie de rejoindre une structure qui partage mes convictions et ma vision du monde. J’ai trouvé ici une super ambiance, de très belles personnes et j’apprécie qu’on s’applique à nous-même le type de management que l’on conduit avec nos entreprises clientes. Nous avons un fonctionnement très atypique, agile, très “flat” avec beaucoup d’échanges entre nous. On construit beaucoup ensemble, avec beaucoup de confiance.

Q : Comment l’entreprise est-elle organisée ?

Nous sommes un collectif de 11 personnes à Paris, 2 à Montréal, et un partenaire à Barcelone.

A Paris, nous fonctionnons de manière très structurée. Concernant les prises de décision classiques qu’on retrouve dans toutes les entreprises, comme la définition des objectifs, le pilotage de la performance de l’entreprise ou les formations à réaliser en interne, il existe des cercles de volontaires qui se constituent de 3 personnes maximum. Ils se réunissent, consultent de temps en temps le collectif et décident pour leurs collègues les objectifs, le plan de formation… Donc nous disposons d’un fonctionnement d’entreprises par cercle. Il existe des cercles pérennes et des cercles temporaires pour les projets internes que l’on souhaite développer. Ces cercles ne sont pas hiérarchiques, les fondateurs ne sont pas présents dans tous les cercles par exemple.

Sur certaines décisions, on décide soit en consensus, soit en faisant le tour des collaborateurs. Si quelqu’un a une objection par rapport à la décision à prendre, il l’explique, on essaye de la résoudre.

Donc notre fonctionnement implique beaucoup de confiance, car les personnes auxquelles on délègue la prise de décision, doivent agir pour l’intérêt général et pas pour leur intérêt propre.

On accorde aussi beaucoup d’importance à la responsabilisation individuelle. Lorsque l’on répond aux appels d’offres, il il n’y a pas besoin d’approbation des dirigeants, on fait totalement confiance aux gens qui travaille sur le cas. Moi qui ai connu d’autres cabinets de conseil, je vois très bien la différence.

 

Q : Et justement pourriez-vous m’expliquer concrètement quelles différences vous avez perçues entre l’organisation d’Imfusio et les autres entreprises dans lesquelles vous avez travaillé ?

Il existe une différence concrète en terme de prise de décision.

Concernant le développement de l’entreprise, pour signer les contrats avec les clients on travaille beaucoup par opportunité. Les personnes disponibles ou qui ont envie de travailler sur le sujet, se regroupent par deux, car c’est notre mode de travail. Elles vont gérer le projet de bout en bout, à savoir traiter directement avec le client, faire le devis, suivi du projet. Il y a vraiment une confiance totale de bout en bout, et pas de vérification nécessaire des dirigeants.

Le plan de formation a été construit par le cercle formation, constitué de consultants qui ont récolté les besoins de tous les collaborateurs. Ce cercle s’est posé des questions concernant les besoins pour l’entreprise, les besoins futurs des consultants en terme de compétences, et a ensuite présenté les formations à l’entreprise. Nous avons beaucoup apprécié ce qui a été proposé et nous avons eu le sentiment que cela correspondait bien à nos besoins.

 

Q : Est-ce que vous trouvez qu’il y a des inconvénients dans ce mode d’organisation ?

Nous fonctionnons en leadership naturel, c’est-à-dire que si quelqu’un a envie de s’occuper d’un sujet en particulier, nous lui laissons la responsabilité. Et si d’autres veulent se joindre à lui, ils le peuvent.

Concernant les relations avec les entreprises extérieures, nous essayons de nous entourer de partenaires qui comprennent notre façon de travailler, qui fonctionnent comme nous ou du moins qui comprennent la logique même s’ils ne l’appliquent pas. Après parfois nous sommes face à des entreprises qui ne comprennent pas notre organisation, qui veulent uniquement parler aux fondateurs par exemple. Dans ce cas, soit la mission vaut vrmt le coup de travailler avec cette entreprise et nous prenons le temps avec eux en nous disant que cela va fonctionner quand ils auront compris comment nous fonctionner soit nous refusons.

 

Q : Concernant le salaire, comment le fixez-vous ? Y-a-t-il des négociations ?

Le processus de fixation des salaires a pris du temps à s’installer dans le collectif, car il fallait vraiment beaucoup de confiance et de maturité au sein du groupe.

Depuis janvier 2017, tous les collaborateurs fixent leur salaire. Pour ceux que l’on recrute,  nous leur donnons les informations clés concernant la rémunération des autres salariés, les performances de l’entreprise, et nous engageons les candidats à s’interroger sur le salaire qu’ils souhaiteraient.

Concrètement nous nous sommes fixés une enveloppe globale pour la masse salariale.

Chacun a réfléchi de son côté et a exposé son avis concernant le salaire qu’il souhaiterait. Nous avons ensuite calculé selon les demandes de chacun si les montants rentraient dans l’enveloppe globale. Nous avons pu réagir les uns avec les autres, et parlé des primes collectives par exemple, pour savoir si elles avaient toujours un sens dans ce mode d’organisation.

Ce processus a marché car nous avons désacralisé le salaire et parce qu’il y a eu un gros travail sur les égos et sur le rapport à l’argent. Nous avons travaillé individuellement et collectivement sur quelles projections nous mettions dans l’argent. Nous croyons souvent que notre valeur humaine est liée à l’argent qu’on rapporte.

 

Q : Est-ce que votre salaire a quand même un rapport avec les études que vous avez fait avant, le nombre d’heures travaillées, vos expériences… ?

Nous n’avons absolument pas pris en compte ces critères.

Chacun possède ses propres critères et s’il n’y a pas de véto sur le salaire, celui-ci est accepté.  Nous sommes complètement responsabilisés.

Une des raisons pour laquelle nous pourrions mettre un véto sur un salaire serait parce que celui-ci serait démesuré et mettrait en péril l’entreprise.

 

Q : Et si vous voulez une augmentation ?

Nous avons cette réflexion de salaire tous les trois mois, donc nous savons que nous ne décidons pas d’un salaire fixe pour le restant de notre carrière.

Quand l’entreprise va bien, nous savons que l’on peut se rémunérer bien et profiter alors qu’à d’autres moments, si l’entreprise traverse des moments difficiles, il faudra faire plus d’efforts concernant le salaire. Nous possédons un vrai sentiment d’attache à cette entreprise, pour nous c’est autant la nôtre que celle des fondateurs. D’ailleurs la prochaine étape pour nous, c’est d’ouvrir le capital, pour que chacun, s’il le souhaite, puisse prendre une part de l’entreprise. Cette démarche nous paraît évident et logique. Nous ne l’avions pas entamé auparavant par manque de temps.

 

Q : Quelles sont selon vous les trois erreurs à ne pas commettre dans une entreprise libérée ?

  1. Le travail sur les égos. Dans les entreprises classiques, on a envie de montrer qu’on assure et qu’on sort du lot. Tant que ce système sera en place, il y aura un problème d’égo, ça sera toujours moi face aux autres. Selon moi, il est important de travailler sur ça. Par exemple, nous dans les accompagnements nous sommes toujours en binôme, nous travaillons main dans la main, avec une totale confiance.

Il faut aussi que les dirigeants soient exemplaires par rapport à leur égo et aussi faire faire ce travail aux nouveaux qu’on intègre.

  1. Pour être vraiment agile, il faut accepter que tout le monde ne donne pas son avis sur tout. C’est une culture de de confiance et de délégation du collectif à certains. Il faut accepter de lâcher prise, sinon l’organisation devient très lourde, demande beaucoup d’énergie et peut être source de tensions. Il faut renoncer à être partie prenante de certains sujets et ce n’est pas toujours évident car les gens sont engagés et ont envie de s’impliquer.
  2. Il ne faut pas nier l’importance du leadership, ne pas stigmatiser les leaders et reconnaître que le leadership change suivant les domaines, qu’il est agile.

 

Q : Il existe plusieurs types d’organisations agile ; comment conseillez-vous quel type d’agilité à quelle entreprise ?

Nous travaillons dans le modèle de Frédéric Laloux, avec les organisations “opales” (teal). Ce modèle nous inspire dans notre fonctionnement.

Généralement nous expliquons aux entreprises que nous accompagnons, que c’est à eux de choisir leur chemin, et qu’il faut qu’ils construisent quelque chose qui leur ressemble, et qui ressemble à leur équipes. Il faut qu’ils trouvent l’organisation qui est la plus appropriée pour eux et ne pas plaquer un modèle existant, en se disant que si ça marche ailleurs, cela va forcément marcher chez nous. Les personnes ont besoin de s’approprier les choses pour y adhérer.

 

Q : Donc il y autant de type d’organisation agile que d’entreprises ?

Exactement.

 

Q : Quelle place pour le digital dans les entreprises libérées ?

Le digital peut être un facilitateur dans la prise de décision, notamment grâce à des outils comme Lumio qui aide à débattre et prendre des décisions quand il y a beaucoup de personnes concernées.

Le digital permet aussi de créer des liens.

 

Q : Quel est le cas le plus délicat que vous avez eu à traiter et pourquoi ?

Il y a eu un cas où nous avions un désaccord de fond avec le dirigeant, qui avait entrepris cette transformation pour pouvoir communiquer dessus mais qui au fond ne souhaitait pas forcément le changement.

Suite à cela, nous avons construit un plan avec les questions à se poser avant de dire oui à un accompagnement. Il faut que ces ingrédients soient présents pour que la transformation se passe bien et que nous aussi, nous le vivions bien.

Les questions sont de plusieurs types : “est-ce que cette transformation fait du lien avec ce que nous appelons l’économie du mieux ?”, “est-ce que elle a un sens positif pour l’économie de la société ?”

Il est très important de se changer soi avant de changer l’entreprise. Par conséquent le dirigeant qui entame la transformation doit être exemplaire et se remettre en question.

 

Q : L’entreprise la plus libérée selon vous ?

Moi j’ai eu l’occasion de connaître Favie au cours de ma carrière, c’est une usine en Picardie, sous-traitant de l’industrie automobile. Elle s’est libérée il y a 35 ans, avant qu’on invente un nom “libéré” à ce type de changement. C’était une entreprise moderne dans la façon de penser et le fonctionnement mais également traditionnelle dans le métier.

Je pense que la raison d’être de l’organisation doit être centrale, l’argent ne doit pas être une finalité mais une conséquence. Et la finalité de cette entreprise est de continuer et maintenir des emplois dans leur village et région en Picardie pour leurs enfants, et d’aimer et d’être aimé par nos clients. C’est vraiment une belle entreprise.

 

Q : Quels sont les trois mots qui illustrent le plus les entreprises libérées selon vous ?

La confiance, la responsabilité et l’authenticité. Pour moi l’authenticité est importante, elle permet de dire que je ne suis différente au travail de ce que je suis dans la vie et que je suis moi-même. Il doit y avoir une vraie continuité vie professionnelle – vie personnelle.

Les entreprises libérées sont plus naturelles, elles permettent de respecter qui l’on est.

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