Interview Ségolène Guitton – Responsable communication chez Imfusio

Ségolène Guitton

 

Q : Bonjour, tout d’abord merci de nous recevoir et d’accepter de partager votre expérience avec nous. Vous êtes responsable en communication mais concrètement pouvez-vous nous dire quelles sont vos missions au sein d’Imfusio et quel a été votre parcours pour arriver ici ?

 

Je suis arrivée il y a un an et demi dans des conditions particulières, en fait j’ai bossé pendant 15 ans comme juriste et puis j’ai décidé de changer de vie professionnelle et j’ai repris des études de communication il y a 2 ans. J’ai fait mon stage de fin de master chez Imfusio et au bout de 6 mois ils m’ont proposé de rester.

Et puis il faut savoir que chez Imfusio quand tu fais un métier tu ne te restreint pas seulement à ton métier mais t’es amené à travailler sur plein de sujets, tu as un peu plusieurs casquettes donc c’est ça aussi qui rend ton poste intéressant, tu peux le faire bouger, évoluer du moment que ça sert l’entreprise et le collectif mais en tout cas il y a une vrai possibilité d’adaptation de ton poste et de l’évolution que tu veux lui faire prendre.

Donc du coup je suis en CDI chez Imfusio depuis le mois d’août.

Après qu’est ce que je fais au pôle communication, je bosse notamment pas mal en ce moment sur l’identité d’Imfusio, logo, site internet, pour être plus en raccord avec ce qu’on est aujourd’hui.

Donc c’est beaucoup de recherche, de sémantique puis le sujet est passionnant, c’est très humain.

Je m’occupe aussi des réseaux sociaux, je travaille aussi avec Montréal et Barcelone donc là par exemple je bosse sur le site.

Je travaille aussi sur un mouvement qui s’appelle corporate hackers. l’idée est de mettre à disposition un mouvement et un espace de co-développement pour les gens qui ont envie de faire bouger les choses dans leur organisation. Donc on organise des événements tous les 2 mois pour l’instant, des soirées de co-développement avec des corporate hackers qui pensent qu’ils ont des choses à faire dans leur entreprise mais ne savent pas trop comment faire donc ils viennent à ces soirées pour booster leur projet de corporate hacking, pour chercher de l’aide, des nouvelles idées et comment créer des déclics dans leurs entreprises voir plus.

Ce sont donc des gens qui ont l’envie de remettre du sens dans leur travail, de remettre l’humain au coeur de l’organisation et plus d’en faire juste une ressource mais d’en faire vraiment un capital actif de l’entreprise et dans faire une science pour que tout ça aille vers l’économie du mieux c’est à dire une économie qui soit durable, responsable et pas la croissance à tout prix.

Du coup c’est sympa ces soirées là parce que les gens sont juste content de se retrouver ils se disent “bon on est pas tout seul à penser ça, à penser que c’est possible” et c’est notre petit pas pour changer les organisations, un petit peu la société et un petit peu le monde sans que ça passe par la société, par les clients, c’est vraiment en mode open.

C’est vrai que c’est encourageant, les gens baissent souvent les bras parce qu’ils se sentent tout seuls face à toute la corporate et donc de voir qu’en fait non.

Il y en a qui reste en contact ce qui les permet à la suite de ses soirées d’avoir des échanges avec des gens qui sont pas forcément dans l’entreprise mais qui pensent comme eux et donc d’avoir un père avec qui parler et échanger sur le quotidien et les projets.

Mais bon il y a du boulot et j’ai pas encore vraiment le temps, d’ailleurs je cherche un ou une stagiaire mais je n’ai pas le temps de tout faire. L’idée pour corporate hackers ça serait d’avoir un site une plateforme communautaire où les connections sont facilitées.

 

Q : Tout d’abord nous allons parler un peu de l’entreprise et du concept, savez-vous comment est venue l’idée de créer cette entreprise?

 

Imfusio c’est né d’abord de la rencontre de Yaël Guillon et Nathalie Couillard Nowak qui ont ensuite été rejoint par Audrey Saget 4 ans après la création d’imfusio et au départ ils étaient plus parti sur des problématiques de multiculturalité, comment faire en sorte que les cultures, puissent pas forcément être lissé mais mieux fonctionner entre elles.

Les deux fondateurs ont eu une expérience à l’étranger notamment au japon ce qui les a rapproché et leur a donné l’idée de créer Imfusio. D’ailleurs le nom Imfusio vient de l’infusion du thé.

Du coup c’était plutôt des ateliers de one-shot dans les organisations plutôt que les démarches à long terme comme on fait aujourd’hui.

Et au moment où Audrey Saget est arrivé ils ont switché de proposition d’offre notamment parce qu’ils ont constaté que ce qu’ils pouvaient apporter comme prise de conscience dans les modes de fonctionnements internes, dans les modes de fonctionnements managériaux c’était super mais derrière il ne se passait rien donc ils se retrouvaient plutôt à avoir fait naître des espoirs mais la direction ne donnait pas forcément suite parce que pas le temps, pas la conscience de la nécessité de changer les choses dans l’entreprise. Donc on ne peut pas juste faire naître des espoirs et du coup des frustrations  sans aller plus loin dans la manière de travailler avec nos clients et donc les organisations donc ils sont plus parti sur une approche moyens terme et maintenant long terme

Q : Pour pouvoir accompagner les clients dans la mise en place des actions et que ça ne reste pas juste sur le papier ?

Exactement, et pour ne pas avoir juste l’effet “Wahou” ou juste un effet de com type on a bien occupé nos troupes pendant 2-3 jours et après on retourne à notre vie d’avant avec rien de changé.

 

Q : Qu’est ce qui vous a amené à travers Imfusio à travailler sur l’intelligence collective, qu’est ce que cela signifie concrètement et comment l’appliquez-vous aux organisations qui font appel à vous?

 

Je pense que c’est né de beaucoup de lectures dans lesquels les 3 fondateurs se sont plongés, et ils ont créé Imfusio, même encore pendant leurs ateliers “One-shot” ils étaient déjà dans l’intelligence collective. C’est un concept qu’ils ont trouvé au Canada  puisque le Canada est très avancé sur l’intelligence collective. Ils se sont aussi rapproché de la communauté AOH, Art of Hosting, qui est une communauté de facilitateurs, qui travaille beaucoup sur la posture de facilitateur, de comment tu amènes un groupe à travailler ensemble et à faire émerger des choses de manière naturelle. Pour eux ça a été une évidence assez rapidement que de faire appel à l’intelligence collective pour travailler différemment dans les organisations.

Comment ça se concrétise chez le client, alors l’intelligence collective c’est des méthodes, des techniques, d’ailleurs tu trouves tout en open source donc il n’y a pas de mystère autour de ça en revanche la manière dont c’est intégré dans les organisations ça peut changer d’une entreprise de conseil à une autre ou d’un facilitateur à un autre. Chez Imfusio on n’a pas une pratique très orthodoxe de l’intelligence collective puisque en fait on va mixer un peu toutes les méthodes qui sont à notre portée, on va les mixer avec du design thinking etc. en fait toutes les méthodes qui peuvent servir le collectif et faire émerger des idées des actions du collectif on va les mettre en scène de manière à chaque fois très adapté et sur mesure en fonction du groupe qu’on a en face de nous.
Une des particularité qui est importante à avoir quand tu facilite un groupe, quand tu facilites des collaborateurs c’est aussi la souplesse que tu peux avoir pour pouvoir t’adapter quand ils sont tanké et qu’ils ne comprennent pas pour imaginer un autre scénario en live et servir le groupe pour qu’à la fin de la journée il se soit passé quelque chose.

Une autre caractéristique à avoir en tête c’est qu’on ne prévoit pas ce que veut le groupe. Tu peux imaginer éventuellement une espèce de ligne d’arrivée et encore que ça nous est arrivé de voir cette ligne complètement bousculée. De temps en temps on part d’une problématique et on se rend compte grâce au groupe qu’il y a une autre problématique qui vient en amont et qui est plus importante à traiter.

C’est aussi accepter d’être surpris, et accepter de ne pas avoir le résultat qu’on espère ou qu’on avait à priori prévu.

 

Q : Pourquoi avoir choisi un mode libéré pour votre entreprise ?

 

En fait je ne sais pas si ça été choisi vraiment, en fait tu choisis pas, enfin si tu choisis de fonctionner différemment du moins c’est un acte volontaire mais tu ne le décrètes pas, c’est plus pour moi une évolution. Alors Imfusio n’a jamais été une entreprise très pyramidale, d’abord elle a grandi petit à petit avec une croissance assez douce, et je pense que ça a été fait aussi de manière naturelle parce que toutes les recherches qu’on a fait pour accompagner le clients, toutes les lectures qu’on a nous a amené aussi à les appliquer au sein de notre propre organisation. Moi je nous vois comme un laboratoire à idées et à expériences et puis après je ne crois pas trop qu’on puisse atteindre l’état d’entreprise libérée, je pense qu’on peut être une entreprise libérante, une entreprise transformée mais une entreprise libérée je ne sais pas trop ce que ça veut dire finalement puis c’est un peu galvaudé maintenant et parfois on n’entend que le côté “alors on a supprimé toute la hiérarchie, il n’y a plus d’autorité” etc sauf qu’en fait il y a une hiérarchie mais c’est une hiérarchie naturelle, il y a de l’autorité mais ce n’est pas de l’autoritarisme, c’est du leadership, donc pour moi ce n’est pas des changements radicaux, c’est plus une évolution. Alors chez nous c’est peut être plus facile parce qu’on est en tout 16 en comptant paris et Montréal, donc c’est peut être plus simple puis on a des associés fondateur qui ont toujours eu cette volonté d’expérimenter.

En fin de compte pour répondre à la question ça me parait un peu comme une évidence, en fait on se demande pourquoi tout le monde ne fonctionne pas comme ça. Après il ne faut pas croire que la vie est un long fleuve tranquille dans une entreprise dite libérée parce que tu auras toujours des questionnements, des doutes, des remises en question mais au final à chaque fois tu sens que tu passes un cap et tu gagnes en sérénité.

 

Q : Qu’est-ce qui est fondamentalement différent d’un cabinet de conseil “classique” ?

 

En toute humilité mais avec fierté je pense qu’on peut dire qu’on vit de l’intérieur ce que l’on prône à l’extérieur. Ca fait de nous un cabinet différent. Nous ne sommes pas des “donneurs de leçons”, on est plutôt des expérimentateurs. C’est quelque chose qui est soulevé par beaucoup de nos clients qui aiment cela chez Imfusio : il savent que vous aussi vous vous mettez en danger, vous aussi vous êtes en prise de risque parfois sur votre mode de fonctionnement et vous vous en sortez donc c’est rassurant. Cela donne de la légitimité en plus à notre discours, en sachant que l’on ne demande pas à une entreprise comme Accor de passer en rémunération consciente par exemple.

Une autre chose qui peut nous différencier, c’est quand même notre raison d’être et l’alignement que l’on a avec cette raison d’être. On veut vraiment se sentir bien avec les clients avec lesquels on travaille, on veut se sentir en cohérence avec les changements qu’ils veulent faire passer dans leurs organisations. Aujourd’hui, il y a des prospects à qui l’on dit non, parce que l’on sent qu’il n’y a pas d’humanisme, ni de volonté profonde des dirigeants eux-mêmes de changer eux-mêmes. Si un dirigeant n’est pas prêt à changer lui-même avant de faire changer les autres, on est pas forcément prêts à bosser avec lui, et c’est déjà arrivé. Il est aussi arrivé que l’on dise à un dirigeant après quelques mois que l’on ne pouvait pas continuer une mission parce que l’on était en désaccord total sur le fond, sur la philosophie et sur l’état d’esprit qu’il y avait derrière, notamment parce qu’il nous demandait de manipuler ses collaborateurs et que l’on est là pour changer l’organisation avec eux. On est très ancrés là dedans. On est dans le co-design avec les clients.  Au début ils sont un peu surpris car on travaille avec eux, c’est leur organisation, on ne peut pas le faire à leur place. De plus, si les idées viennent d’eux, viennent des collaborateurs, cela aura plus d’impact, et cela ne passe pas par imposer de nouveaux processus. On est vraiment dans le “faire avec” et on inclut beaucoup des questions de posture et de savoir être, c’est très important pour nous. C’est la transformation culturelle à proprement parler qui finalement presque prime sur les changements de processus de travail. On peut changer quinze fois de processus de travail, si on ne change rien en termes de culture, il faudra changer de processus tous les deux ans car on se heurtera toujours à des problématiques culturelles. C’est vraiment un point d’ancrage chez nous que de travailler sur la culture d’une organisation.

 

Q : Comment faites-vous lorsqu’il y a un désaccord ? Qui prend la décision finale dans votre société à hiérarchie horizontale ? Qui tranche ?

 

Je n’ai pas l’impression que l’on se soit déjà retrouvés dans une situation avec une nécessité de trancher, avec une personne qui tranche. Nous fonctionnons plus dans un système de concertation, même entre nous. S’il y a un désaccord nous allons en parler, il n’y a pas de combat mais d’aller vers un consensus. Nous y arrivons souvent car on part d’un problématique qui semble cristallisée et en dénouant le problème on finit par trouver la solution. Je n’ai pas le sentiment qu’il y ait une personne qui arrive et qui dise “bon maintenant ça suffit, ça va être comme ça”, en tout cas cela ne m’a pas marquée. Cela se fait forcément après une discussion ou après des échanges donc on est pas dans un ressenti d’autorité pure.

 

Q : Nous avons vu que vous aviez des succursales à Montréal et à Barcelone, constatez-vous des différences dans le conseil et l’exécution dus aux différences culturelles ?

 

Au Canada, une de nos collègues a été surprise et s’est heurtée à quelques difficultés car le Canada est plutôt réputé pour être à la pointe de l’intelligence collective du design thinking alors que cela n’existait pas encore en France. Elle s’est heurtée à une culture Nord-Américaine des KPIs, des résultats à court terme etc… Hors, lorsque l’on travaille sur l’humain, il faut du temps, on travaille sur des choses qui sont le plus souvent intangibles. On a maintenant un outil qui s’appelle Sometrics qui nous permet de monitorer cela et de la rendre visible mais jusque-là on ne l’avait pas. Elle est arrivée avec une approche à long terme pour transformer les organisations ce qui ne fonctionnait pas chez eux car tout doit aller vite. Elle a donc revu l’offre pour faire plutôt des offres de formations et d’ateliers et elle était frustrée car elle avait l’impression de faire un bond en arrière par rapport à ce qu’elle avait vécu en France. Aujourd’hui elle revient à ce que l’on sait faire, c’est à dire de la transformation à long terme, et elle peut le faire parce qu’aujourd’hui on dispose de l’outil Sometrics. Cet outil permet de cartographier la culture managériale de l’organisation et de voir où se situe tes salariés, tes collaborateurs en termes de management. Est-ce qu’ils ont besoin de liberté car sinon ils sont frustrés ? Est-ce qu’au contraire on leur laisse trop de liberté alors qu’ils ont besoin d’être encadrés ? Tout ça est rendu visible grâce à Sometrics donc elle a un outil qui lui permet de prouver l’efficacité de ses concepts ce qui lui permet de repartir vers des démarches de ce que l’on fait habituellement chez nous. Elle travaille à l’ouverture d’une maison qu’elle va appeler “le mas”. Les “mas” au Japon, ce sont les intervalles, tout ce qui se passe dans les intervalles entre deux temps et toutes ces choses qui paraissent impalpables et qui sont pourtant super importantes. Cette maison proposera aux Montréalais un lieu où ils pourront expérimenter l’intelligence collective mais aussi ce qui se passe pendant ces temps d’intervalles. Elle proposera des ateliers expérimentaux qui les amèneront à voir autre chose que ce dont ils ont l’habitude. C’est montrer que l’on peut être intangible et concret et que cela peut avoir de l’effet aussi, et que le temps est important. Donc oui, ça a été compliqué pour elle.

 

A Barcelone, nos collègues nous disent que les entreprises espagnoles sont moins matures que les entreprises françaises en termes de transformation long terme. Barcelone est une ville qui est très en avance sur des questions de développement durable notamment, il y a beaucoup de lieux de co-working éco-conçus mais ils ne pensent pas forcément à la transfo culturelle, la transfo managériale. Ils disent que quand on voit ce qui est fait en France ce n’est pas encore possible ou il faut trouver une autre porte pour y arriver. A notre grande surprise, alors qu’on dit toujours que la France est en retard sur tout, on peut être fiers de dire que nos entreprises française qui se sont dit qu’être humaniste c’était une bonne idée et une idée d’avenir ! Moi je suis plutôt fière de constater ça.

 

Q : Avez-vous eu des retours d’entreprises pour lesquelles l’organisation proposée n’a pas fonctionnée et pourquoi ?

 

En quelques sortes, non. La seule où ça n’a pas pris c’est celle où on a arrêté la mission parce qu’il y avait un problème d’alignement avec le Directeur. Je ne sais pas si vous avez entendu parler de Laloux (Frédéric Laloux, ndlr) avec “Reinventing Organizations”, il a observé un grand nombre d’organisations dans un fonctionnement appelé opale. Opale, c’est un certain niveau de confiance, il décrit plusieurs niveaux de confiance. Nous, on pourrait dire qu’on est une entreprises opale, ou presque opale. On est en auto-gouvernance, on a une raison d’être qui guide la performance, nous notre raison d’être c’est de remettre de la vie au coeur des organisations. Le business découle de la raison d’être et plus l’inverse.

 

Q : Quel est l’exemple de l’entreprise la plus libérée ou agile pour vous ?

 

Je ne saurais pas dire, il y en a dont on parle dans les médias mais que je ne connais pas de près. Dans nos clients, Leroy Merlin a fait un énorme gap sur le travail collaboratif et sur l’intégration de l’intelligence collective dans tous leurs process de fonctionnement. Maintenant, ils se rendent compte qu’ils ont encore un travail à faire sur l’agilité en temps que management, même s’ils ont la parole très libre et qu’ils laissent la parole aux collaborateurs dans les choix qui sont faits. Par exemple quand un nouveau magasin va ouvrir, ils font des “learning expeditions” tous ensemble, avec toutes les strates du futur magasin et chacun a son mot à dire sur ce à quoi va ressembler sa future entreprise. Ils ont encore un gap à franchir.

Je vais botter en touche parce que qui peut dire qu’il est libéré ? C’est tellement un travail du quotidien que c’est compliqué de dire “ça y est, toi t’es passé”. C’est pour ça qu’on aime bien le bouquin de Frédéric Laloux et sa référence à des niveaux de confiance. Si tu passes un des paliers, ça ne veut pas dire que celui du dessous était pas bien, mais tu passes tout d’un coup des étapes dans ton mode de fonctionnement. Et après qu’est-ce que ça donne quand tu es totalement libéré ? Je ne sais pas !

 

Q : Dernière question, quels sont les trois mots qui illustrent le plus l’entreprise agile selon vous ?

 

Je dirais la transparence, car pour moi c’est une nécessité absolue. La confiance, le niveau de confiance doit être bon, si t’as pas de confiance c’est pas possible. Et une grande authenticité, car il suffit que tu aies quelqu’un qui ne le soit plus pour que ça mette le grain de sable dans les rouages qui va tout faire péter parce qu’il n’y a pas de clarté dans ce qu’est la personne et forcément ça sonnera faux à un moment.

Je pense que si tu as ces trois ingrédients de transparence, d’authenticité et de confiance, et un quatrième qui est du fun, parce qu’il faut se marrer, c’est important ! Il faut travailler dans des conditions où tu t’amuses et où il ne faut pas te prendre au sérieux, c’est nécessaire, donc je triche, j’en rajoute un quatrième ! Si tout est là, t’as tous les ingrédients pour être souple, agile et te permettre de tester, d’essayer et de prendre des risques.

 

Merci beaucoup Ségolène d’avoir répondu à toutes ces questions, et d’avoir pris le temps de nous recevoir.

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