La confiance au coeur de l’organisation chez GT location : Entretien avec Jacques Isnard

 Fluidité – Confiance – Bienveillance – Agilité – Transformation – Libération – Communication

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Source : LinkedIn

GT Location a été créée en 1946 par Gaston Trochery et offre un service de location de véhicules avec chauffeur dans sept secteurs: “négoce, bâtiment et TP”, “béton prêt à l’emploi”, “production industrielle”, “distribution alimentaire”, “filière agro-alimentaire”, produits industriels sensibles” et “transport santé”. Aujourd’hui, l’entreprise a 120 sites et 1800 salariés.

Elle met au cœur de ses préoccupations la relation avec ses clients en les accompagnant dans leurs activités et en cherchant les solutions personnalisées les plus adaptées.

Les salariés ont une place importante dans la société et jouent un rôle clé dans cette constante recherche d’améliorations pour offrir les meilleurs services à leurs clients. En effet, les salariés peuvent directement s’adresser à Michel Sarrat, PDG de GT Location via un chat interne et participent à des réunions durant lesquelles ils réfléchissent à la manière d’améliorer la vie au sein de l’entreprise. Les salariés ont une totale autonomie et sont accompagnés par l’entreprise via des tutorats et des formations.

Pour assurer une sécurité à ses employés, GT Location les forme et les sensibilise aux dangers de la route. L’entreprise est en voie de transformation depuis 2012 et les mots d’ordre de cette libération sont fluidité, confiance, bienveillance et agilité.

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Source : LinkedIn

Jacques Isnard est actuellement directeur financier et directeur des systèmes d’information au sein de GT Location qui est une entreprise familiale de location de véhicules avec conducteurs. Il travaille dans cette entreprise depuis 1998.
Particulièrement sensible à la conduite du changement et à l’optimisation des organisations, Jacques Isnard participe activement depuis 2012 au sein de GT Location à un mouvement de transformation et de libération de l’entreprise dont la finalité est de renforcer l’autonomie et la responsabilité des salariés et aussi de libérer la créativité et les initiatives de tous. Nous sommes donc allées à sa rencontre afin d’en savoir plus sur la transformation chez GT Location.

Bonjour M. Isnard, merci d’avoir pris du temps pour répondre à nos questions. Nous sommes ici pour parler de l’organisation agile au sein de votre entreprise. Notre première question : est-ce que vous pourriez vous présenter brièvement : vos fonctions, votre parcours et comment êtes vous arrivé chez GT location ?

J’ai 55 ans, j’ai commencé à travailler en 1985 dans une entreprise qui se trouve être aujourd’hui le groupe Thalès. J’ai travaillé au sein de différentes entreprises dont l’une à dimension très internationale. Le siège de cette dernière était basé sur Londres mais je travaillais sur Paris. Pour vous donner une idée nous étions cinq français sur une quarantaine de personnes. Cela m’a appris les méthodes anglo-saxonnes de travail sur le contrôle de gestion et le reporting. Ensuite je suis arrivé sur Bordeaux, ville dans laquelle j’ai travaillé pendant deux ans pour le groupe Marie Brizard (Vins & Spiritueux). Et au bout de ces 2 ans, j’ai été chassé par un cabinet pour devenir directeur financier de GT Location : entreprise familiale et qui avait son siège à Bordeaux où j’habitais depuis 2 ans et que je n’avais pas trop envie de quitter. Donc je suis chez GT location depuis 18 ans, j’ai commencé par être directeur financier et j’ai dû mettre en place le contrôle de gestion qui n’existait pas à l’époque. C’était il y a 20 ans, en province, dans une boîte familiale qui se portait et se porte toujours très bien. Mon poste s’est depuis étoffé, car les années qui ont suivies j’ai pris en charge les systèmes d’informations. Il y a 20 ans il n’y avait pas d’informaticiens, maintenant il y en a 5. L’entreprise devait faire 40 millions d’euros de chiffre d’affaires quand je suis arrivé, GT location cette année c’est environ 120 millions d’euros de chiffre d’affaires, c’est une dizaine de filiales à travers le pays, avec 1800 personnes.

En ce qui concerne le management au sein de GT location : quel style de management est mis en place, depuis quand et pourquoi ?

Alors GT Location, c’est tout d’abord une entreprise familiale très professionnelle avec des résultats. Elle est très sérieuse, avec un management très respectueux des gens. On fait très attention, une vraie politique est mise en place, il y a plein de choses qui sont mises en place mais l’entreprise reste terriblement hiérarchisée, je dirais presque classique : les chefs ordonnent et les salariés exécutent. Et puis, courant 2012, mon patron qui est président et visionnaire accompagné par un coach me dit : “Voilà, je voudrais que dans ma dernière partie de carrière les choses évoluent. J’ai lu des bouquins, j’ai entendu des gens qui parlent d’entreprise libérée, d’entreprise en voie de libération, en voie de transformation : d’entreprise agile. J’aimerais qu’on se lance là dedans.” Donc ça c’était en 2012, on y a réfléchi au comité de direction, on a réfléchi avec des gens des différentes filiales et puis fin 2012 on a lancé le process. Ce qu’il y a derrière ce process c’est quoi? C’est proposer à nos collaborateurs de travailler sur leur autonomie et leur responsabilité, rendons les gens autonomes, rendons les gens responsables. essayons de donner à nos collaborateurs la possibilité de prendre des décisions, quand celles-ci les concernent. Celui qui va vraiment porter la décision c’est le collaborateur ou un groupe de collaborateurs. Laissons les gens décider là où ils vont à chaque fois que ça les concerne un peu.

Je prends un exemple : on va recruter un conducteur. Le service de recrutement passe l’annonce, on lui demande de faire un tri dans les réponses et ce sont les conducteurs eux-mêmes qui sont amenés à recruter le futur collaborateur. Je l’ai fait avec mon équipe comptable alors que je ne suis même pas comptable. On a proposé au service de comptabilité de se faire former par le service de recrutement et quand on aura 5 CV le service de recrutement leur transmet et c’est eux qui vont recruter leur collègue.

En ce qui concerne le service de recrutement, quel est désormais son rôle au sein de GT location?

Ils font le travail d’analyse du besoin et définition du profil de poste. Ensuite, ils s’occupent de faire le tri des CV. De plus, ils participent aux groupes de recrutement avec les gens des filiales. Ils prennent part et ont autant leur mot à dire que les autres collaborateurs qui participent au recrutement.

Comment avez-vous mis en place cette nouvelle organisation?

On est accompagné par un coach qu’on a connu il y a 10 ans. On voulait améliorer notre fonctionnement en terme de comité de direction et donc nous avons choisi un coach pour nous aider pour ce changement. Il nous a aidé à améliorer notre fonctionnement. C’est dans nos échanges avec lui qu’il nous a conseillé des livres au sujet de l’organisation agile et de la conduite du changement (Voir fin d’article).

En 2012 on était prêt à commencer cette mutation et donc on a mis en place des séminaires. On a lancé cette opération dans toutes les filiales du groupe. On a fait des journées de lancement où on a réuni les salariés volontaires. On ne leur a pas imposé car c’était un samedi matin. On les a invité à venir, il y a eu 10 samedi matin, dans les 9 filiales et 1 au siège, au cours desquelles on a présenté cette démarche. On a invité tout le personnel, plus de la moitié des gens ont accepté de venir. Sur 1800 personnes environ 900 personnes sont venues. C’était  fantastique. Il y a eu une dynamique de création de groupe de travail. Au siège par exemple, en 2010 on est entré dans un nouveau bâtiment tout beau tout blanc, très austère. Des salariés se sont réunis pour discuter sur la décoration du bâtiment. Jusqu’à maintenant c’était le patron qui décidait de la couleur des murs, de la moquette…  et là il y a eu création de la commission de décoration qui, sans demander, car la règle c’était ça, a tout redécoré. On a mis des photos au mur, on a créé une salle repos avec des canapés, des fauteuils. Plein de petites choses…

Comment faire fonctionner ce management (réunions hebdomadaires, objectifs fixés)?

Même si vous ne connaissez pas la profession vous imaginez bien que quand on a des conducteurs et des camions, il y a la notion de tournées, c’est-à-dire qu’un camion va d’un point à un autre pour livrer des choses. Ces tournées sont faites par un manager qui dit aux conducteurs où il doit aller. A partir du moment où on fonctionne en équipes plutôt autonomes, ce sont les conducteurs qui organisent leurs tournées en fonction de ce que les clients leur donnent. Ce sont aussi les conducteurs qui organisent leurs congés. Avant, il y avait un manager qui disait aux conducteurs quand ils pouvaient prendre leurs congés. Là, ce sont les conducteurs eux-mêmes qui s’organisent entre eux pour leurs congés.

Et au niveau des objectifs, comment cela se passe ?

Là on revient plutôt dans les bureaux, dans les services au siège. C’est une phase sur laquelle on est en ce moment. Il ne faut pas oublier que la transformation d’une entreprise c’est un phénomène qui est quand même lent. On peut pas claquer des doigts et dire “demain on va transformer”, ça n’existe pas. Vous imaginez bien qu’une entreprise c’est un corps organisé qui a une inertie et qu’on ne peut pas casser. Une entreprise, c’est subtile, il y a des codes, des valeurs et il faut que le changement soit accompagné. On y va par étape, progressivement. En ce moment, depuis quelques mois, on travaille justement sur tout ce qui touche aux questions liées aux évaluations, aux évolutions de carrière. Plus tard, on réfléchira aux rémunérations. Donc nous sommes en plein dans les objectifs, on est un peu dans le même principe, c’est à dire qu’aujourd’hui, les objectifs sont fixés en négociant entre le manager et son collaborateur et au sein d’une équipe aussi. On discute beaucoup aussi, par exemple au niveau du comité de direction, chacun a ses objectifs mais les objectifs c’est nous qui nous les fixons. Le président nous a dit : “Moi je considère que l’on a fait tellement de choses ensemble que je ne me sens pas capable de vous fixer vos objectifs, c’est à vous de les fixer”. Moi, en tant que directeur financier et directeur des systèmes d’information, je réfléchis à mes objectifs, je les propose à mes collègues du comité de direction et on les discute ensemble. On se fixe aussi des objectifs au niveau des équipes. Par exemple, avec le comité de direction, on est en train de se fixer nos objectifs pour les mois qui viennent mais se les fixer au sein d’équipes, tous ensemble, tous solidaires.

Pour mener le changement au sein de votre entreprise, vu que c’est quelque chose qui prend beaucoup de temps, vous avez fait étape par étape, d’abord, par exemple l’organisation des bureaux mais aussi le recrutement, maintenant vous réfléchissez plus aux objectifs ?

Oui, aujourd’hui aux objectifs et demain on réfléchira aux rémunérations. Dans un premier temps, on a aussi essayé de susciter chez les conducteurs des prises de responsabilité, des comportements d’autonomie.

Comment ce type de management est-il perçu en interne ? Comment se passe les relations entre les directeurs et les équipes ? L’autorité est-elle encore acceptée ?

Quand vous faites ce genre de choses, vous avez trois populations:

  • Une minorité, ce sont les transformeurs : des gens qui sont motivés, qui y croient et qui veulent faire bouger l’entreprise.
  • Une grande majorité, ce sont les attentistes : ils ne sont pas hostiles au changement, ils attendent qu’on vienne les chercher. Ils attendent qu’on les accompagne, ils ont, quelque fois, un petit peu peur du changement mais ils ne sont pas contre. Ils se rallient un petit peu à ceux qui bougent. Ils ont besoin qu’on leur explique pour qu’ils comprennent et y adhèrent par la suite. Il faut leur montrer qu’il ne faut pas avoir peur du changement.
  • Il y a une autre minorité: eux sont les réfractaires au changement. Il y a toute une bibliographie impressionnante sur les entreprises en transformation et un des auteurs les appelle les « âmes perdues ». Ce sont des gens qui au bout de six mois, un an, deux ans ou plus vous disent que ça ne leur convient pas car certains ont besoin d’un chef qui leur donne des ordres ou des managers qui disent que ça ne leur convient pas car ils sont bien quand ils peuvent donner des ordres et organiser le travail de leurs collaborateurs. Donc si ce sont les collaborateurs eux mêmes qui organisent leur travail, ces managers ne se sentent pas bien.

Donc il y a trois populations : deux minorités et une majorité. La majorité ayant tendance, lorsqu’on leur explique, qu’on les accompagne, qu’on lui montre qu’il ne faut pas avoir peur du changement, cette majorité se rallie souvent au mouvement.

Comment ça se passe pour ceux qui veulent partir ? Combien sont partis?

Ils sont peu nombreux très peu nombreux. Certains sont partis, d’autres se sont bloqués, se sont opposés et sont partis. D’autres sont toujours là, ils sont très réfractaires mais ne sont pas encore des « âmes perdues ». Ils peuvent encore bouger, on essaye de les faire bouger. C’est compliqué dans une démarche de transformation, on aurait envie d’entraîner tout le monde et on essaye d’entraîner tout le monde mais quelques uns décrochent et ceux là partent d’eux mêmes mais on a de la chance car nous n’avons pas eu de nombreux blocages.

Comment ce type de management est-il perçu en externe ? Vis à vis des concurrents? Avez-vous rencontré des difficultés? 

Par rapport à la concurrence je ne peux pas trop vous dire. 

Pour ce qui est des clients, on les informe et ils sont très intéressés par notre parcours, certains groupes de salariés sont allés discuter de notre changement avec ces clients. Les banquiers par exemple je les ai informés, ils voient qu’on change et ils sont très enthousiastes. Cela est très bien perçu. Par exemple, nous sommes intervenus auprès de tous les cadres de la BNP du sud-ouest pour parler de notre transformation. Et moi je suis intervenu en décembre devant les directeurs généraux du crédit agricole. Les banquiers et les commissaires aux comptes sont très impressionnés. Parmi les prestataires informatiques, beaucoup ont fait savoir qu’ils étaient très heureux de travailler avec nous car ils prenaient plaisir et ils sentaient qu’on étaient différents, que c’étaient bien pour eux. Les fournisseurs sont heureux de travailler avec une entreprise en transformation. En général la perception de l’extérieur est plutôt positive voir très positive.

Concernant les difficultés, il y a des freins au changement. Tout le monde ne veut pas changer à la même allure. Tout le monde ne veut pas aller aussi loin dans le changement. Il y a aussi des gens qui ne veulent pas être autonomes qui disent qu’ils ne sont pas payés pour être autonomes donc qu’ils veulent un patron qui donne des ordres et le reste ce n’est pas leur problème. Tous les changement font peur, ceux qui n’ont pas peur sont des inconscients. Il faut préparer, accompagner le changement, le démystifier. Il faut se dire je le fais pour du positif et ça va aller mieux derrière, je crois à ce que je fais et je n’ai pas peur d’aller jusqu’au bout.

Quelles sont vos plus grandes réussites?

La plus grande réussite est d’avoir un vrai contact avec les équipes et un réel dialogue. Les gens se parlent, le dialogue et les comportements sont libérés. Il est facile de communiquer aujourd’hui. Il y a une notion de confiance. Confiance dans les rapports, confiance envers les gens. Je fais confiance à mes collaborateurs. Quand ils s’occupent d’un dossier que je leur ai confié, je leur fais confiance, je ne vais pas mettre mon nez dedans. Je les laisse responsables. Quand on se parle il n’y a pas de jugement, on a le droit à l’échec, on ne juge pas. La notion importante est la bienveillance. On se parle on se fait confiance, on s’écoute. Quand on n’est pas d’accord on le dit, on explique et l’autre peut réagir. On donne chacun notre avis. Chaque personne a de l’importance car chaque personne a sa valeur ajoutée à l’entreprise. Depuis cette transformation, nos résultat ne se sont pas dégradés. Il a été prouvé que les entreprises en transformation ont des résultats sensiblement supérieurs aux autres entreprises.

Donc cette transformation est positive sur la relation dans l’entreprise et sur les bilans?

Si vous êtes dans une entreprise comme celle là, on vous respecte, on vous laisse vous exprimer, on vous laisse être créatif et vous avez le droit à l’échec. Vous arrivez dans l’entreprise, détendu, plein de motivation avec l’envie de faire bouger les choses. Vous allez donc travailler mieux, et donner un service de meilleure qualité. Les clients sont donc contents et par conséquent vous gagnez plus d’argent.

Y a-t-il des abus dans l’entreprise? Au niveau des leadership n’y a-t-il pas un leadership naturel qui se prend entre les collaborateurs?

Non car la hiérarchie est toujours là quand même. Il n’y a pas de risque sur ce point.

Comment a évolué votre quotidien, comment a-t-il été affecté par ce changement?

Au quotidien, j’ai, autour de moi, des gens qui se sentent bien, qui sont heureux de bosser. Des comptables, des informaticiens, des contrôleurs de gestion. Des gens plus autonomes dans leurs dossiers. Quand ils viennent me voir pour me demander ce que j’en pense et je leur retourne la question et je les laisse faire. Je n’ai pas à être d’accord ou pas avec eux, ils décident de leurs actions. Par exemple, s’ils ont besoin d’organiser une réunion avec une salle je leur donne la carte bleue de la société et je les laisse organiser leur réunion et louer une salle dans un hôtel à côté et prendre un traiteur. Je ne m’en mêle pas je leur fais confiance et quand ils reviennent ils me rendent la carte. Je ne leur fais pas de remarques sur le prix de la salle. Si je ne suis pas content du prix de la salle c’est mon problème car je leur ai fait confiance. La confiance est au centre de tout ça. On peut tout obtenir avec la confiance. Certaines personnes peuvent se révéler quand on leur fait confiance. Ils ne font pas d’erreurs et ne gaspillent pas d’argent.

Au niveau de l’organisation des journées comment cela se passe? Chacun est-il autonome? Y a-t-il des horaires?

Il n’y a pas d’horaires. Ils font leur journée et ils partent. Pour les congés c’est pareil, ils s’arrangent entre eux.

Quelles seraient vos propositions d’amélioration? Avez vous une boite à idées?

Non, il n’y a pas de boîte à idées. Je n’ai rien de précis. Il faut continuer à approfondir, à creuser et à pousser. Il faut détecter les gens qui ont du potentiel, aller les chercher les accompagner, les faire grandir. C’est ça la transformation de l’entreprise.

Pensez-vous que ce genre de management va devenir l’avenir?

J’ai envie de vous dire oui évidemment. Aujourd’hui, dans l’entreprise on ne peut pas imaginer revenir en arrière. Ce n’est pas possible.

Merci beaucoup à M. Isnard qui nous a accordé du temps pour cet entretien. Pour des informations complémentaires sur les nouveaux mode d’organisation, n’hésitez pas à consulter les vidéos et livres des auteurs Isaac Getz et Frédéric Laloux sur les conseils de Jacques Isnard !

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