Le chemin du groupe POULT pour être une entreprise agile et libérée

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Poult, un acteur majeur de la biscuiterie sucrée

Poult est un groupe créé en 1883, qui produit des biscuits pour la grande consommation, souvent en sous-traitance de marques de grande distribution. Les entreprises les plus connues travaillant avec Poult sont Carrefour, Tesco, Michel et Augustin et Pierre Fabre. Par an, 65 000 tonnes de biscuits sont produits par les usines de Poult, répartis en 340 millions de paquets. Son chiffre d’affaires est de 200 millions d’euros en 2013.

Le groupe possède 5 usines certifiées IFS (Montauban, Aire sur l’adour, Fouesnant, Briec et Sully sur loire) et comptent 1600 salariés et 24 lignes de production. Son PDG depuis 2001 est Carlos Verkaeren. Enregistrant une croissance de 12% en 2013, Poult est aujourd’hui le deuxième vendeur de biscuits en France.

Cette entreprise joue sur l’innovation et possède son propre incubateur. Son association avec le FabLab toulousain Artilect lui a permis de concevoir une imprimante 3D alimentaire ainsi que des concepts novateurs comme les biscuits anti-stress (en collaboration avec le laboratoire Pierre Fabre).

Les raisons du changement managerial

En 2006, le groupe Poult doit faire face à la crise alors qu’il double sa taille en rachetant son principal concurrent « Lider SKG ». Néanmoins, le PDG, Carlos Verkaeren, s’était promis en 2003 de ne plus jamais sortir d’une crise par un plan social. Il a donc réfléchi à une nouvelle façon de de redynamiser le groupe. A l‘époque, l’image de Poult était « mauvaise en ville, avec un management difficile, dur, et peu de liberté ». Les employés étaient mécontents de leurs conditions de travail. Les ouvriers étaient considérés comme des exécutants et ne pouvaient prendre aucune décision en l’absence de leur chef. La communication était rendue extrêmement compliquée du fait du système de grade mis en place. L’usine était surveillée par des caméras et une certaine peur existait chez les ouvriers vis à vis de leurs supérieurs. Certains avaient même la boule au ventre ou pleuraient avant de venir. Alors, le PDG s’est inspiré de nombreux ouvrages et de nombreuses entreprises et, pour la première fois, a décidé d’impliquer les salariés dans les réflexions concernant le groupe. Il leur a alors proposé « une journée de brainstorming » afin de trouver des solutions pour rendre l’entreprise plus performante. Les salariés ont déclaré vouloir plus d’autonomie. Carlos Verkaeren a pris leur requête très au sérieux et a donc décidé de bouleverser l’organisation pyramidale et le management directif et paternaliste de Poult pour mettre en place un nouveau système.

La mise en place d’un management libéré

La refonte du modèle d’organisation de l’entreprise a eu lieu en 2007, date à laquelle Poult a décidé de construire un système basé sur la confiance et la liberté.

Ce système a d’abord été initié par la fermeture d’une usine pendant un jour et le rassemblement de 400 personnes de l’entreprise dans une grande salle pour réfléchir à un nouveau système “tous ensemble”, ce qu’ils ont appelé le “Work café”.

Les employés n’étaient pas contraints de participer, étant payés qu’ils viennent ou non. Les 400 employés de Poult sont finalement tous venus. Ceci démontre leur envie de participer à la définition et à la mise en place d’un nouveau système de management et d’organisation de l’entreprise.

Suite à cette décision, Poult a radicalement changé l’organisation interne. La nouvelle culture du groupe est basée sur 3 grands fondements :

  • le travail en réseau
  • la dé-hiérarchisation
  • le développement de l’intrapreneuriat

Depuis, l’entreprise se revendique comme “libérée”. L’une des principales décisions a été d’écraser deux niveaux de hiérarchisation, pour garantir plus d’autonomie et de responsabilité aux salariés. Les “chefs de ligne” ont par exemple été supprimés. L’usine le dit d’elle-même: “l’Homme est au coeur du système”. Aussi, les salariés peuvent faire appel à leur créativité en proposant des idées de produit, ceci leur permettant de se sentir plus impliqués au sein de l’organisation. Nous pouvons citer, par exemple, la création de biscuit en forme de Lego pour les enfants. De plus, les nouveautés au sein de ce groupe représentent 70% de la croissance, elles sont donc essentielles et constituent un réel moteur pour Poult.

L’avis des collaborateurs a été important et pris en compte pour la première fois, et c’est ce qui leur manquait dans l’ancien système de management. En effet, les ouvriers décident depuis 2007 eux-mêmes ce qu’ils doivent faire sur les lignes; et les “directeurs” sont devenus des “animateurs”. Un autre grand changement a été la suppression du comité de direction, remplacé par des animateurs coach des différentes entités. Il s’agit de l’équipe “projet d’entreprise” qui comprend un tiers d’ouvriers. Aujourd’hui, une équipe de quinze personnes travaille sur les décisions stratégiques; elle est composée d’anciens managers et d’ouvriers. Aussi, l’entreprise ne compte plus de DRH, et les équipes Marketing et Commerciale n’ont pas de chef d’entité.

Concernant le travail en réseau, il existe dorénavant un réseau social d’entreprise pour travailler et il n’y a pas de confidentialité sauf si elle est imposée par les actionnaires. Ainsi, tous les salariés ont accès à l’information via les réseaux sociaux.

Comme chez Pixar, la nouvelle organisation garantit une apprentissage par l’action. Les employés ont le droit à l’expérimentation ainsi que le droit à l’erreur. Le programme se fonde donc beaucoup sur “l’innovation ouverte” au sein de l’entreprise mais aussi avec des acteurs extérieurs au système comme des artistes ou des chercheurs.

Ce nouveau système, aussi innovant soit-il, comporte quelques limites. Les nouvelles équipes étant constituées selon les familles de produits, il faut réussir à permettre le partage de l’information entre ces différentes entités transverses. De plus, il peut parfois paraître difficile d’impliquer tous les collaborateurs dans des projets transverses. Ils ne sont en effet pas toujours tous prêts à s’investir. Il est donc nécessaire de leur donner envie de collaborer à ces projets. Enfin, les décisions prises ne sont pas toujours les bonnes car on laisse place à l’échec. Il faut donc tirer des leçons des mauvaises décisions afin d’apporter des solutions. Il est donc important de rester vigilant à ce que le système ne s’essouffle pas, et si besoin prendre l’optimiser en conséquence.

Ci-dessous, un schéma de la nouvelle organisation des différentes équipes au sein de l’entreprise suivant des pôles produits est présenté :

Nouvelle organisation manageriale de Poult

Les conséquences de ce renouveau managerial

Ce nouveau management a fait ses preuves en huit ans. En effet, on note tout d’abord l’amélioration des performances économiques de l’entreprise, avec une croissance à deux chiffres régulière. Le résultat a par exemple été multiplié par deux entre 2007 et 2010. De plus, les salariés semblent être plus épanouis, du fait de leur autonomie et de leur responsabilité. Ils sont autonomes pour plusieurs raisons. En premier lieu, ce sont eux qui gèrent personnellement leur temps de travail. En second lieu, ils peuvent cumuler plusieurs missions différentes, participer à plusieurs projets, ce qui leur permet de découvrir des métiers différents et donc d’être valorisés. Les salariés se sentent également plus libres d’exprimer leurs idées. Grâce à ce processus collaboratif, ils sont réellement devenus vecteurs d’innovation. Les liens se trouvent resserrés entre les opérateurs, avec beaucoup de dialogue et une bonne communication. Ainsi, les salariés sont informés en temps réel des chiffres, mais également du comportement des consommateurs et de beaucoup d’autres données qui leur permettent de mieux comprendre le marché. Par conséquent, ce système permet aux salariés de monter en compétence. Du fait de leur épanouissement, une diminution de l’absentéisme a été constatée (-60% entre 2007 et 2010 par exemple).

L’entreprise Poult a reçu plusieurs prix suite aux changements managériaux effectués. En 2010, elle a été Lauréat du trophée du Management de l’Innovation. En 2012, elle a reçu le Grand Prix du Décideur de l’année Région Midi-Pyrenées et a été Lauréat du trophée de l’Innovation Participative. Puis en 2013, elle a été Lauréat des Espoirs du Management et également Lauréat du trophée Mieux Vivre en Entreprise.

Des améliorations sont apportées chaque année à ce système, mais un essoufflement du modèle a été relevé au bout de 7 ans d’existence, avec l’apparition de nouveaux cloisonnements par exemple.

Pour être en phase avec l’évolution de la société, il a été nécessaire de repenser le système en 2015. Un comité de suivi de l’organisation a été créé afin d’être garant des bonnes conditions de travail, et des “challenges de l’innovation” ont été réalisés pour travailler sur des innovations produits. A l’heure actuelle, certaines préoccupations sont toujours au centre et sont toutes liées à la pérennité de ce système : comment engager dans le temps, comment innover de manière permanente et comment être une entreprise agile face aux crises.

Le groupe Poult souhaite également étendre ce système à toutes ses filiales. Le projet long terme du groupe est de construire une entreprise citoyenne où la liberté et la confiance en ses Hommes assurent performance et pérennité. Ce projet repose sur trois piliers:

  • Faire de l’innovation une affaire de tous
  • Créer une entreprise où chacun donne le meilleur de soi-même
  • Créer un système vivant qui appelle le renouveau spontané

La volonté de Poult est donc d’être une entreprise agile, c’est-à-dire une entreprise qui sait se remettre en cause et améliore sans cesse son système pour le rendre plus efficace.

(Par Marie Bayet, Bénédicte Garnier, Anne-Sophie Llanas et Pauline Wierzchalek).

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