Pierre, chef de secteur chez Leroy Merlin : “une organisation qui n’est pas vraiment hiérarchique”

Le magasin Leroy Merlin de Montigny-lès-Cormeilles, en région parisienne, a adopté un mode de management agile. Nous avons interviewé Pierre, chef de secteur outillage, qui nous raconte comment cela se traduit et qui exprime son ressenti.

 

Pouvez-vous commencer par vous présenter ?

Je suis Pierre, je suis marié, j’ai deux enfants. Vous venez de l’ESSEC, c’est ça ? Et bien moi j’ai fait l’ESCP.  Je suis sorti il y a six ans et j’ai commencé chez Unibail Rodamco, pendant cinq ans. Puis j’ai voulu revenir à quelque chose de beaucoup plus humain, je me suis intéressé à la distribution et j’ai postulé chez Leroy Merlin. Depuis que je suis arrivé ici, j’ai fait deux postes : j’ai travaillé à la logistique en tant que chef de secteur et là je suis sur le secteur outillage du magasin depuis un an et demi.

 

Par rapport à vos expériences précédentes, concrètement la différence au niveau organisation vous la ressentez comment ?

En fait c’est surtout que ce sont deux métiers radicalement différents. Avant je travaillais surtout avec d’autres cadres, des prestataires. Dans les magasins, on travaille avec des grosses équipes qui n’ont pas forcément fait ces études là. Du coup, il faut s’habituer à tous ces parcours, toutes ces aspirations qui peuvent être différentes de ce à quoi on a été habitué en école de commerce. L’organisation change en fonction de ça.

Ce qui m’a beaucoup marqué, c’est qu’il faut expliquer en permanence pourquoi on fait les choses. C’est vraiment une dimension qui est très forte chez Leroy Merlin : en permanence donner du sens à ce qu’on fait pour que tout le monde adhère. Et ça, ça ne va pas de soi en sortant d’école de commerce, on n’est pas forcément formé à ça. On a l’impression qu’une fois qu’on explique, c’est compris. Mais il faut en permanence expliquer.

 

Et donc vous au quotidien ce que vous expliquez aux équipes, c’est…

J’explique en permanence pourquoi on fait les choses, pourquoi on change les processus, pourquoi est-ce qu’on bascule sur des nouvelles organisations en logistique, à la vente, pourquoi est-ce qu’on demande à nos vendeurs de poser ces question à nos clients. Et ils disent « mais on n’a jamais fait ça, ça marchait très bien avant ».  Mais avant c’était avant, maintenant ça a un petit peu changé. Aujourd’hui c’est important d’échanger avec le client, connaître son niveau de préparation : est-ce qu’il a préparé ses achats sur Internet avant ? Ça va vous permettre de gagner du temps. Avec toutes ces choses-là, la vente change en permanence et on doit expliquer à nos vendeurs pourquoi ils doivent changer leur discours de vente par rapport à ce qu’ils faisaient il y a dix ans, cinq ans, deux ans.

 

Avez une journée typique à nous décrire ?

Franchement pas vraiment, ça dépend. En général le lundi est une journée où on relance les affaires, on fait le bilan de la semaine écoulée, on voit s’il y a des ajustements à faire. Et puis on lance la semaine, les grandes organisations sur le rayon, on se remet un peu au carré sur les plans transverses sur lesquels on doit travailler. On a pas mal de sujets transverses donc c’est l’occasion de relancer tout ça pour la semaine.

 

C’est-à-dire, des sujets transverses ?

Par exemple, chaque chef de secteur est affecté à un rayon ou un service mais on peut travailler en commun sur des projets de déploiement, sur les ruptures, sur plein de choses. Et puis après, la grosse surprise c’est qu’il y a énormément d’imprévus, tous les jours. Je me suis rendu compte en arrivant en logistique que si je ne prévoyais pas des choses à faire très précises, je me retrouvais aspiré dans une machine à laver au gré des urgences qui tombent dans la journée. Donc il y a le quotidien mais il faut réussir à garder la vision de fond sur ce qu’on veut faire dans la journée, dans la semaine, dans le mois, dans l’année.

 

Vous disiez qu’il y a pas mal de tests en magasin, pourriez-vous nous parler d’un exemple concret ?

Très concrètement, notre magasin a vu le lancement du Drive. Il a été choisi pour le tester, il a aussi été aussi choisi pour tester Trusk, un service de livraison rapide. Ça répondait à un besoin de nos clients, les responsables du développement et de l’innovation chez Leroy Merlin ont sollicité Franck (le directeur du magasin, ndlr) Pour qu’on teste Trusk dans notre magasin. Comme on est assez avancé sur les modes de délivrance, ça valait le coup que ce soit lancé chez nous.

Et puis au quotidien sur mon rayon, quand je suis arrivé je ne connaissais pas grand-chose, on a essayé avec l’équipe des nouvelles choses pour mieux mettre en valeur certains produits. On essaye et on voit ce que ça donne.

 

Et quelle est votre ressenti personnel, qu’est-ce que vous aimez bien dans ce type d’organisation ?

Ce qui est assez intéressant, c’est d’avoir une organisation qui n’est pas vraiment hiérarchique. On est sur une organisation où on essaye en permanence, au sein de toutes les équipes, de libérer l’envie de faire, les énergies, les bonnes idées et on fait confiance. On dit « écoute si tu sais mieux que moi essaye, vas-y, lance toi et puis partage ton idée ». C’est génial parce que du coup il y a des super idées qui viennent de la part des personnes qui sont les plus à même de les donner. Les vendeurs, les gens qui travaillent au quotidien, certains font ça depuis 10 ans. Moi je ne suis pas grand-chose pour leur dire comment est-ce qu’il faut qu’il fasse leur métier, comment est-ce qu’il faut mettre en valeur ce produit. J’ai fait de super belles découvertes dans mon rayon avec des vendeurs qui sont venus me voir avec des idées géniales qu’on a mises en place tout de suite et qui ont payé juste après. C’est génial de travailler comme ça, c’est vraiment super agréable.

“Des vendeurs sont venus me voir avec des idées géniales qu’on a mises en place tout de suite et qui ont payé juste après”

 

Y a-t-il un côté négatif ? Quelque chose que vous n’aimez pas ?

Ce n’est pas vraiment un côté négatif mais on a pas mal d’indépendance alors le revers de la médaille, c’est que ça peut parfois un peu partir dans tous les sens. Du coup Leroy Merlin en tant qu’enseigne peut avoir une hétérogénéité entre les différents magasins. Il y a un magasin qui va choisir de partir là-dessus, de fonctionner de cette manière et ce ne sera pas exactement la même chose que dans un autre Leroy Merlin. Le côté extrêmement positif c’est qu’on est très indépendant et le côté négatif c’est que le client peut par moment ne pas s’y retrouver parce qu’il se dit « j’ai vu ça au Leroy Merlin Montigny mais au Leroy Merlin juste à côté il y a un truc totalement différent, on ne m’a pas dit la même chose. » C’est comme je le ressens mais c’est vraiment la rançon de ce travail passionnant qu’on est en mesure de faire avec notre indépendance.

 

Y a-t-il des perspectives d’évolution pour d’autres magasins que Leroy Merlin d’utiliser cette organisation agile ?

Oui je pense qu’à partir du moment où on fait passer le message, où on fait confiance, où on dit aux gens « allez-y, tout est possible, c’est vous qui avez les compétences, lancez-vous », on ne peut pas vraiment se tromper. Le schéma ultra-descendant, ce n’est pas ce à quoi les gens aspirent et ce n’est pas comme ça qu’on va libérer le meilleur d’eux-mêmes.

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