Poult, l’innovation au coeur du management : entretien avec Camille Panassié et Alexandre Dandan

Camille Panassiéalexandre-dandan

Pouvez-vous nous en dire un peu plus sur vos parcours respectifs et vos missions au sein de Poult ?

Camille: Concernant mes études, j’ai suivi des études d’ingénieur spécialisé en Génie Bio-chimie au sein de l’Insa Toulouse. Après avoir été diplômée de l’Insa j’ai fait en Master en Sociologie de l’alimentation à l’université de Toulouse. Car je voulais avoir cette double compétence sciences dures et molles.  Et du coup je suis allé chez Poult pour mon stage de Master et ensuite j’ai été directement recrutée chez Poult donc j’y suis depuis 2012.

Alexandre: Il y a quelques années j’ai fait toutes mes études à la Sorbonne à Paris et j’ai fait tout ce qui était économie et gestion de l’entreprise avec une partie commerce international puis dans les dernières années pour du management de l’innovation et des nouvelles technologies. Après j’ai fait quelques années en tant qu’entrepreneur avec des collègues associés pour enchaîner sur du conseil en innovation dans la partie stratégie des entreprises avant de rejoindre le groupe Poult, il y a un an et demi deux ans, au niveau de l’équipe innovation. Sachant que j’ai pu travailler avec eux en amont avant de les rejoindre définitivement.

La structure de management innovante de chez Poult était déjà mise en place avant que vous arriviez ?

A: Juste pour préciser l’année la transformation managériale a commencé en 2005. Donc oui on est arrivé plus tard.

C: J’avoue que quand j’ai rejoint Poult je ne connaissais pas du tout la partie managériale ça s’est fait par opportunité.  C’est ma prof d’espagnol qui connaissait quelqu’un qui était en contact avec la personne de l’innovation de l’époque qui cherchait un stagiaire sur un projet d’alimentation santé ce qui tombait pile poil entre mes deux formations donc c’est comme ça que j’ai connu Poult. Donc à la base c’est bien pour mon expertise agroalimentaire que j’ai voulu rejoindre ce groupe. Par contre une fois que je me suis retrouvée en entretien et qu’on a parlé de la partie management innovante ça m’a plutôt branchée et c’est pour ça que je suis restée derrière. Mais c’est plus au fil de l’eau que j’ai découvert cette façon de fonctionner qu’avant.

Et ça vous plaît, vous vous sentez bien avec ce système ?

C: Oui cela fait plus de trois ans que j’y suis donc cela me convient très bien c’est pour ça que je suis restée et justement je pense qu’à la vue de mon parcours j’aurais pas forcément eu la même évolution dans une boîte plus classique, car j’ai eu la possibilité de gérer ce projet qui est un projet d’open innovation.  Dès le stage j’ai eu de grandes responsabilités dans le fait de déposer le projet pour trouver des subventions, mais surtout c’est le fait de pouvoir toucher à tout sur pleins d’autres sujets. Et une fois embauchée, je suis devenue junior et c’est moi qui ai chapeauté le projet.  Je pense qu’il y a peu d’entreprises qui laissent la chance aux jeunes de pouvoir gérer ce genre de projets d’une telle envergure tout en ayant quand même des collègues sur qui s’appuyer qui sont dispos si besoin, mais ce n’est pas dans le sens où ils vont tout contrôler et ils nous laissent une grande partie d’autonomie et confiance dans les capacités.

Pour vous Alexandre pourquoi avoir quitté un statut d’entrepreneur pour rejoindre un groupe ?

A: Oui en effet j’étais entrepreneur mais après j’ai fait trois ans de conseil en innovation. Dans le conseil quand on est sur des projets qui touchent à l’open innovation, on a des missions avec beaucoup d’entreprises. Et c’est vers 2011 que j’ai entendu parler pour la première fois de Poult car il y a eu un livre blanc qui a été publié autour de l’open data. J’ai trouvé ça formidable qu’une entreprise peu connue du grand public puisse faire des partenariats avec des groupes comme La Poste, SNCF, SUEZ Environnement et d’autres grandes structures.  A l’époque c’était impressionnant de voir Poult avec ses grands groupes du CAC 40 autour d’un sujet comme l’open data. Donc j’ai appris petit à petit à connaître la boîte pour en 2012 entrer en mission avec eux en tant que consultant. C’est à partir de ce moment là que j’ai appris à découvrir l’entreprise et mes collègues avec qui j’ai pu commencer à lancer de nouveaux projets et à vivre cette aventure, car j’ai vécu cette expérience non pas comme un consultant mais véritablement comme un interne. C’est vraiment de l’immersion pendant une année ce qui a fait qu’après on est « venu me chercher » pour intégrer l’équipe innovation et la faire grandir tous ensemble. C’est surtout la façon de fonctionner, la philosophie, les valeurs internes et humaines mais surtout le fait d’avoir carte blanche pour pouvoir construire l’entreprise de demain qui m’ont donné envie de venir.

Justement puisque vous parlez d’innovation comment s’organise-t-elle au sein de l’entreprise ?

A: C’est du Freestyle ! (rire) On caricature, il s’agit d’une longue histoire parce que l’innovation n’existait pas du tout il y a quelques années. Il s’agissait d’une entreprise de B2B plutôt classique qui répondait à ses clients, les distributeurs, en répondant au cahier des charges des produits qu’on leur demandait avec un savoir-faire certes historique mais sans forcément pousser la culture de l’innovation, ne serait-ce que la culture du travail en interne avec toutes les nouvelles choses que l’on voit apparaître sur ces dernières années. C’est avec l’arrivée de la nouvelle équipe dirigeante en 2001 et la phase difficile qu’on a traversé qu’en 2004, après avoir rencontré plusieurs entreprises externes à la France, venant des pays nordiques et anglo-saxons, que l’équipe dirigeante et le président actuel ont eu cette vision est cette envie de se dire « On ne peut plus travailler comme ça, il faut qu’on se pose les bonnes questions et qu’on se pose en équipe pour penser le travail de demain. ». Même si à cette époque là et, on se pose toujours les mêmes questions actuellement, on ne sait jamais où l’on va atterrir, on ouvre des portes et on apprend en marchant comme cela était le cas en 2005. Et de là à commencé cette transformation managériale, pour forcer notre entreprise à travailler sur du développement de produits.  C’est à partir de ce moment-là que s’est créé le département marketing et innovation en 2007 ainsi que la poussée de notre service recherche et développement où nous sommes passés de deux trois personnes à une quinzaine. C’est pour ça que je dis que en tant qu’entreprise innovante on est assez jeune. Nous sommes passés de la fabrication pure à quelque chose de différent pour l’avancée de l’entreprise en se servant de notre savoir-faire.

Didier nous a parlé de l’incubateur, comment s’intègre t-il dans l’entreprise ?

C: L’incubateur est un dispositif qui est né de l’équipe innovation en 2012 et du cabinet Blue Note avec qui on travaillait déjà à l’époque. L’idée c’était de pouvoir mettre à disposition pour nos salariés en interne un dispositif qui leur permettaient, s’ils le souhaitaient, de monter leur projet d’intraprenariat plutôt que d’aller monter leur start-up ailleurs. On voulait qu’ils puissent avoir les conditions en interne de créer de nouveaux business et débouchés pour Poult et également de permettre à nos salariés d’évoluer. En effet chez nous il y a peu de hiérarchie et l’évolution se fait uniquement en horizontal.  Donc on a essayé de constituer une équipe assez hétéroclite avec le président et des personnes des différents sites qui étaient intéressés, et notamment avec la première personne qui a lancé son projet avant que l’incubateur n’existe et qui a rejoint l’équipe pour faire profiter de son expérience. L’équipe innovation est donc extérieure mais s’occupe de la motivation car c’est aussi de son ressort. L’idée est de faire participer tout le monde et pas uniquement l’innovation. Il y a donc une équipe restreinte pour la partie accompagnement, et après cela fait appel à toutes les compétences de nos collègues sur les différents métiers en fonction des besoins, suivant le projet et le besoin.

Les salariés ont-ils eu le temps de développer et de proposer des projets à l’incubateur de leur côté, on-t-il du temps aménagé pour cela ?

C: L’idée principale c’est que l’innovation est l’affaire de tous, elle fait partie de nos valeurs dans le groupe. Donc tous les salariés peuvent, et sont même encouragés, à participer à des projets en dehors de leur cœur de métier. On fonctionne en mode projet et chacun peut nous rejoindre au moment qu’il souhaite. Après quand ils ont des idées de business ils peuvent rentrer dans l’incubateur.  L’idée c’est qu’ils bossent de leur côté au quotidien afin d’avoir un projet un peu ficelé pour pouvoir nous le présenter afin qu’on puisse le faire challenger par l’équipe incubateur et si nous le trouvons très pertinent on peut alors dégager du temps à cette personne. Cela peut même aller dans un cas extrême si le projet est très très intéressant à libérer un temps plein à la personne et la faire remplacer pendant la durée développement du projet.

D’ailleurs ces projets doivent-ils être en rapport avec le secteur de l’entreprise ?

A: Oui, c’est forcément dans l’agro-alimentaire, nous avons une grille de critères mise en place par l’équipe. Nous n’avons pas vocation à créer la poste ou des salons de coiffure de demain. Car cela sort de notre expertise et notre savoir-faire et nous préférons nous concentrer sur les projets que nous pouvons mener du début à la fin. Après on a nos propres thématiques qui peuvent évoluer en fonction des tendances et on essaye de rester toujours en phase avec le marché et la stratégie de l’entreprise.  Après un point très difficile c’est qu’en temps qu’entreprise on a du mal à décrocher les financements proposés par la région ou du type cross-funding, c’est compliqué, d’où l’obligation de rester cadré dans notre domaine, donc on se débrouille au niveau du budget pour voir si cela est pertinent derrière.

Après, pour ce qui est des thèmes on a des grandes familles d’innovation qui sont l’innovation produit et l’innovation de process qui regroupent à elles deux tout les cœurs de métiers y compris les fonctions support etc. Il y a une grande partie de l’innovation qui est travaillée sous de l’innovation managériale, pour pousser le système toujours plus loin en testant et expérimentant pour apprendre de nos erreurs afin d’obtenir de meilleurs schéma de communication et collaboration en internet et continuer à vivre nos valeurs, le respect de l’autre, la convivialité, tous gagnants avec des principes important comme « Tous innovateurs ».  Et je finirai par à la partie qui est de l’open innovation, ouverte et collaborative pour travailler au maximum en interne en essayant de casser tout les silos et travailler en transverse, pour aller assez vite dans le déploiement d’un projet et collaborer avec tout l’éco-système externe que sont les laboratoires, les étudiants, les partenaires, les fournisseurs etc. D’une part pour créer de la valeur et d’une autre pour continuer à capter les talents et travailler sur notre marque employeur.  Aujourd’hui l’entreprise qui n’est pas en mouvement et qu’il n’innove pas ne peut pas continuer à exister.

Comment vous faites pour capter ces nouveaux talents et les faire adhérer au modèle ?

C: En tout cas on a beaucoup de communication qui se fait sur notre entreprise et on reçoit énormément de candidature du fait de cette communication, je pense que le modèle peut en intéresser pas mal surtout chez les jeunes. Après vous avez raison on a un vrai enjeu sur ce qui est de l’évolution professionnelle. Pour les juniors la question se pose peu mais pour les gens qui ont déjà fait plusieurs corps de métier, il est vrai qu’il faut trouver une solution. Sachant que le but c’est que chacun se prennent en main car la liberté que chacun a, lui permet d’être libre de choisir ce qu’il souhaite faire de son poste dans une certaine mesure. En effet la marge de liberté est très grande et je pense que c’est aussi ça qui attire, la liberté d’exercer son métier mais aussi tous les autres projets transverses qui existent, donc pour les gens un peu touche-à-tout c’est vrai que c’est une entreprise qui peut parfaitement convenir.  Sachant que bien sûr tout le monde n’est pas fait pour ce type d’organisation, il est déjà arrivé que certaines personnes ne se sentent pas bien dans ce type de management et décident par eux-mêmes de quitter l’entreprise. Certaines personnes ont plus besoin d’être cadré avec un chef qui leur dit quoi faire, après c’est un choix que chacun est libre de faire.

Et si vous deviez décrire une journée type.

A: Il n’y en a pas, heureusement. Après c’est très différent pour nous l’équipe innovation que pour d’autre métier, et encore je pense que par rapport à certaines entreprises on peut avoir la chance que les personnes peuvent faire plusieurs types de chose et pas uniquement leur métier du quotidien. Donc même si pour une catégorie de personnes, il y a des process à suivre, il faut répondre au client etc. ils ont quand même la chance de pouvoir effectuer de nombreux projets diverses au quotidien. Donc pour l’ensemble des personnes il peut y avoir des journées types mais avec une grande partie de variables, tout de même bousculées avec toutes ces réunions, projets, surprises. Mais pour nous en innovation pas du tout car on peut être aussi bien amenés à travailler en externe qu’en interne. D’autant plus que notre principale mission est la diffusion de la culture de l’entreprise, donc on a beaucoup d’interactions avec l’ensemble des métiers et donc les journées ne se ressemblent pas.

Pourvez-vous nous raconter l’histoire d’un projet né de l’incubateur ?

A: Déjà rapidement l’incubateur en terme de statistiques, on a eu une quinzaine de dossiers sur deux ans et demi qui sont passés entre nos mains, pour quatre intrapreuneurs, donc quatre vraies réussites de projet, dont trois ont vraiment dégagé du chiffre d’affaires. Pour nous ça a été une véritable réussite de pouvoir sortir des produits hors notre business biscuits et être capable de produire de la valeur. Dans ces quatre projets nous avons une véritable succèss Story qui s’appelle la « Légumeraie ». C’est un food truck de légumes bio et locaux qui distribue des repas et des paniers de fruits en entreprise avec des plats gourmands. Cela fait déjà un an et demi qu’il est issue de notre start-up interne et qu’il tourne sur Toulouse.  Et pour la petite histoire, c’est une intrapreneuse qui est à l’origine de ce projet, ancienne contrôleuse de gestion. Le projet a été revendu il y a quelques semaines, c’est un parcours intéressant car l’incubateur a pour vocation de créer l’entreprise de demain également, mais avec la vie de l’entreprise et le projet il y a quelques semaines est arrivé à un stade où il ne se trouvait plus en phase avec l’entreprise donc on a valorisé le projet, comme si vous créez une start-up et vous la revendez demain, c’est ce que l’on a fait mais sans le vouloir. L’intrapreneuse à l’origine du projet est toujours en interne chez nous et travaille maintenant sur d’autres projets innovant. C’est très important car l’incubateur n’a pas pour but de faire partir les gens avec leur projet mais de les garder justement pour qu’ils continuent à innover au sein de notre entreprise. Voilà une vraie Succès Story, pendant un an et demi sur Toulouse, on a créé un concept et une marque et il existe toujours tel quel mais avec d’autre actionnaires.

Dernière petite question, est-ce que vous voyez des points d’amélioration dans votre organisation ?

C: Bien sûr il y a toujours des points d’amélioration, sachant que nous notre objectif c’est d’avoir un système qui est toujours mobile et qui se remet en cause régulièrement. Ce que finalement on a voulu faire c’est décloisonner l’entreprise et améliorer la coordination. Cependant on se rend compte qu’en décloisonnant certaines parties on recloisonne ailleurs, c’est très compliqué d’être entièrement décloisonné.  Notre organisation fonctionne quand même comme ceci depuis 2006 donc ça date quand même d’une dizaine d’années, l’idée c’est de réfléchir aussi à des nouveaux modes de fonctionnement pour toujours améliorer nos process.  Si je pouvais citer l’un des « problèmes » que l’on pourrait avoir aujourd’hui, tout ce qui est autour de la prise de décision. Comme tout est collectif, l’avantage est d’avoir des décisions partagées de tous, le problème est qu’il peut y avoir une certaine lourdeure dans cette prise de décision pour que tout le monde soit d’accord. La question serait, « Est-on obligés de devoir tous prendre toutes les décisions ensemble ou pour des décisions à plus petite échelle, on peut se réunir en plus petit comité pour augmenter la rapidité de ses décisions et partager à postériori ? ». En gros quelle est la part entre le collectif et le moins collectif pour tout de même garder cette partie agilité. L’enjeu c’est de garder cette flexibilité pour avancer et pousser un cran plus loin l’organisation.

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