Poult, l’histoire d’une révolution organisationnelle : entretien avec Didier Hirtzig

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Didier Hirtzig, qui a longtemps été animateur du site de Montauban et était parmi les initiateurs de la démarche de démocratisation.
Pouvez-vous vous présenter, décrire votre parcours, vos missions et depuis quand êtes-vous dans l’entreprise ?

Didier :“Je travaille au sein de Poult depuis 2000, j’ai travaillé pendant plusieurs années en tant que Directeur du site de Montauban, et depuis un an, je supervise toutes les usines du groupe. J’ai pour missions d’aider les sites sur leurs performances industrielles, sur leur organisation, faire le suivi par usine, par ligne, etc.”

Vous avez été à l’initiative de la démarche de démocratisation, pouvez-vous nous expliquer en quoi cela consistait ?

“Le projet a débuté en 2007 à l’usine de Montauban, j’étais à l’époque responsable du site. La démarche, qui n’était pas à l’époque appelée démocratisation mais plutôt une démarche d’autonomie, a commencé sur la partie production pour rendre les employés les plus autonomes possible. La démarche a duré plusieurs mois et a débouché sur une réorganisation où on a dé-hierarchisé au maximum le site de production avec des équipes qui devaient être autonomes et responsables. Le groupe a vu que ce système a bien marché sur le site de Montauban et a donc décidé de l’établir sur l’ensemble du groupe.

Le groupe a évolué, s’est structuré et on a travaillé sur un projet d’entreprise : construire ensemble une entreprise citoyenne et démocratique : les décisions importantes de la vie de l’entreprise vont être prises par un certain nombre de salariés représentatifs et chacun peut donner son point de vue.

Il y a une totale autonomie dans la mesure de leur périmètre, dans leur domaine.

Le but c’est de mettre les gens en équipe le plus possible avec des compétences, expertises différentes pour prendre les meilleures décisions possibles.”

Votre structure s’organise en pôle ?

“Il y a différents types de structures :

  • structure en équipe qu’on appelle des “familles stratégiques” : la rémunération, l’allocation de ressources (RH), projet d’entreprise, la formation
  • équipes fonctionnelles : “équipe famille produit” : travail de la production jusqu’à la vente (produit : les nappés, les fourrés etc.). Un certain nombre de personnes vont orienter le futur de ces produits
  • “communauté d’expertise” : regroupement d’employés en communauté d’expertise : RH, R&D, Qualité, Commerciales etc.

On est structuré en maillage d’équipes.

La communication doit être totale car c’est une de nos valeurs, il y a une transparence également : tous les communiqués de réunion sont mis à disposition de tout le monde, on ne pousse pas forcément la communication mais c’est mis à disposition.

Et de façon structurée, on fait une fois par an des réunions : chaque représentant de chaque famille se réunit et ils vont présenter la feuille de route pour l’année prochaine sur chaque famille de produit : partage d’expérience, partage de vision.”

Le“Work Café” a intervenu au début du projet, Pouvez-vous nous en parler ?

“Le ‘Work Café’ c’est le lancement du projet de Montauban : réunion de l’ensemble du site, les 400 personnes du site, première réflexion sur la réorganisation du site. On a arrêté l’usine pendant une journée et tout le monde s’est réuni.

Le principe du Café commerce avec une table de 4, on entame une discussion à 4 sur un thème que l’on vous donne et au bout d’un certain temps quelqu’un reste sur la table et les autres vont sur d’autres tables et on re-échange sur ce qui a été dit, plusieurs tours de table, de rotation, ce qui oblige les gens à parler.

Chacun devait écrire sur les nappes des tables, se servir de cette matière pas pour déboucher sur des plans d’action concrets mais donner des idées à l’équipe qui allait travailler sur le projet. Une équipe a travaillé sur ce qui a été dit, pour proposer une nouvelle organisation et à la fin j’ai choisi la nouvelle organisation.”

Cette journée a-t-elle été un succès ?

“Oui, ça été un réel succès car c’était la 1ère fois qu’on sortait d’une structure très classique et c’est la 1ère fois que les personnes et tous les services se rencontraient et se parlaient.”

La décision de vous restructurez c’est parce que vous êtes passé par une crise en 2006, pouvez-vous nous en parler ?

“L’idée du changement c’était d’avoir une organisation qui devait être plus performante. On a eu un changement au début des années 2000 mais c’était un peu à bout de souffle et on sentait qu’on devait à nouveau orchestrer un changement, rebooster, trouver d’autres challenges etc.

Comment vous-êtes vous aperçus qu’il y avait un essoufflement ?

“Il y a les résultats qui baissent et le manque de performance se traduit par des résultats financiers pas bons et le benchmark, quand on se comparait avec les concurrents, n’était pas très bon. Donc c’était l’occasion de tout remélanger.”

Comment s’est déroulé le changement d’organisation ?

“Une partie du personnel qui a adhéré et une qui doutait et une partie qui était complètement contre le changement. De façon classique, le changement fait toujours peur. Il y a des doutes, des peurs etc.

Une fois que le changement commence, les employés sentent qu’il n’y a pas de marche en arrière possible donc les employés basculent vers ce changement.

D’un point de vue performance, les ouvriers comprennent rapidement leur intérêt parce qu’ils trouvent beaucoup plus d’intérêts dans leur travail qu’auparavant. Le plus difficile c’est pour les fonctions supports car leur travail a été redistribué aux opérateurs, ça les mets parfois en situations difficiles.”

Si vous pouviez résumer les objectifs de ce projet ?

“1ère phase, vrai changement, vraie rupture :

  • performance
  • autonomie
  • temps de prise de décision raccourci
  • travail en transversal : objectifs communs

2ème phase (au fur et à mesure) :

  • évolution sur la partie humaine (démocratie, personnes représentatives) dans les 10 ans de l’entreprise”

Au sein d’une équipe, quel est le rôle d’un manager ?

“Il n’y a aucun manager au sein de toutes les équipes, tout le monde est à même égalité au sein de chaque “équipe famille”. Il y a uniquement des managers sur les communautés d’expertise.

Par exemple, pour la production, les équipes n’ont pas de manager au quotidien mais il y a un seul manager qui est un animateur de production qui va gérer un regroupement de plusieurs équipes mais ne sera pas au quotidien avec eux. Lui son rôle va être de donner une vision aux équipes, prendre des décisions, trancher, réguler etc.”

Pouvez-vous nous expliquer plus en détail les trois grands fondements de Poult : “travail en réseau, dé-hiérarchisation, développement de l’intrapreneuriat” ?

  • Travail en réseau : chaque équipe est multi-compétente. fonctionne en réseau et pas par services. Dans chaque équipe, il y a une fonction Marketing, Commerciale, Maintenance, Finance, etc.
  • dé-hiérarchisation : Cela ne veut pas dire qu’il n’y a pas de hiérarchie mais on a supprimé le management de terrain, management de proximité.
  • développement intrapreneuriat : il y a plusieurs dispositifs de créé : chacun est libre d’essayer, de tester et de faire, à partir du moment où on est dans l’expérimentation. S’il y a une idée pour créer un nouveau produit, vous avez la capacité pour le faire, pour vous lancer et vous pouvez être accompagné par une structure en interne (Alexandre, responsable de la partie innovation) : incubateur interne.

Un de nos principes est le droit à l’erreur si c’est dans le cadre de l’expérimentation.

Lorsqu’un salarié rencontre un problème à son travail ou avec un collaborateur, comment cela se passe ?

“Chaque problème est traité de façon spécifique.

S’il s’agit d’un problème personnel, relationnel : le problème doit être traité au sein de l’équipe, au cours des réunions régulières.

Si ça ne fonctionne pas, on demande à l’équipe de se faire accompagner par un ‘coach’ pour résoudre le problème au sein de l’équipe et s’il n’y a toujours pas de solution, c’est le manager, l’animateur qui va résoudre le problème et va prendre la décision.

S’il s’agit d’un problème de compétence, chaque salarié doit se poser la question s’il a besoin d’une formation etc. à eux de se poser la question et de faire la demande auprès de la Poult Academy, un organisme en interne pour se former (Camille est la coordinatrice sur la Poult Academy).”

Quels sont les perspectives d’évolution et les systèmes de salaires ?

  • Perspectives d’évolution : tous les échelons hiérarchiques classiques sont cassés,  on évolue peu en terme hiérarchique donc c’est difficile d’évoluer. C’est possible mais il y a moins d’opportunités. Cela va se traduire par des évolutions en horizontal plutôt qu’en vertical. C’est à dire que les salariés vont étendre leurs compétences,  passer du Commerce au Marketing, de la Production aux Achats etc. Tous les postes vont être proposés en interne. On a la possibilité d’évoluer mais il n’y a pas de plan de carrière.
  • Système de salaire :

2 processus :

  • Classique : ouvriers, employés (syndicats etc.) où l’approche est un peu différente : la construction d’une augmentation annuelle plutôt que faire une négociation classique d’un pourcentage qu’on va attribuer chaque année. On va expliquer aux salariés combien cela coûte à l’entreprise, combien cela rapporte à chaque salarié..
  • Cadre : où le processus est différent : assurance d’une augmentation minimale en fonction de l’inflation mais en plus, si un cadre estime qu’il mérite d’être augmenté, il va présenter sa demande suivant certains critères, à un ‘collectif rémunération cadre’. Il fait part de sa demande et le collectif va approuver ou non la demande. Le collectif est composé de 15 personnes environ avec des fonctions variées au niveau du groupe.

Quel est votre processus de recrutement ? (avec la suppression de l’échelon DRH)

“Il y a un collectif appelé ‘Allocation Ressource’ qui valide ou non la demande, le besoin supplémentaire de personnes. Le hiérarchique ne recrute pas mais l’équipe va recruter. Chaque personne de l’équipe va recevoir le candidat et la décision est prise par l’ensemble de l’équipe.”

Comment attirez-vous de nouveaux talents dans un système où l’évolution n’est d’apparence pas possible ?

“Lorsque l’on recrute un candidat, il faut qu’on veille à ce que la personne ne veuille pas se développer personnellement. On va éviter, chez Poult d’avoir ce genre de profil. On recherche des personnes porteurs du projet et qui comprennent que le travail collectif est plus important que le travail expert individuel.

Il faut que le candidat comprenne que chez Poult, les gens sont importants. Il faut qu’il ait de l’emphatie, de l’altruiste, travailler pour les autres. On va essayer de détecter des caractéristiques qui diffèrent des autres entreprises.

Il faut de l’ambition mais pas “je marche sur tout le monde pour être le premier”. En tant que manager, il doit avoir une capacité à vouloir faire évoluer ses collaborateurs avant de vouloir évoluer soi-même. Certaines personnalités, profils ne conviennent pas à notre modèle, à ce système de fonctionnement.”

Vous mentionnez que le système était à bout de souffle, quelle serait la nouvelle transformation ?

“Sur l’usine de Montauban, il y a eu un cycle, début en 2007 donc au bout de 7-8 ans : il faut relancer la machine pour retrouver de l’énergie en se réorganisant mais la réorganisation ne change pas les fondamentaux qui sont le travail en équipe, autonomie, la démocratisation, le collectif, le travail d’ensemble.

Chaque usine va s’organiser différemment. Il y a 5 usines et le siège à Toulouse : il y a un système d’organisation propre à chaque site.”

Nous vous remercions pour votre temps et pour vos réponses.

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