Quand Harley Davidson débraye la pyramide hiérarchique

Permettre [aux Américains] d’aller plus vite et plus loin de façon plus confortable que ne le permet une simple bicyclette” : tel était le projet d’association proposée par Arthur Davidson à son ami d’enfance, William Harley. Née à l’ère du taylorisme (1903), l’entreprise américaine Harley Davidson était alors structurée selon un modèle pyramidal favorisant la silotisation des tâches et une stricte hiérarchie séparant les fameux “cols blancs” et “cols bleus”. La croissance de l’entreprise américaine est rapide : en 1920, elle compte déjà 2400 ouvriers qui produisent 27 000 deux-roues, ce qui lui permet d’être présente dans environ trente pays et de devenir le numéro un mondial de son secteur.

Les japonais creusent l’écart

Mais le succès de Harley Davidson entre les années 1920 et 1960 est subitement freiné par l’arrivée d’un nouvel entrant sur le marché américain : en 1959, l’American Honda Motor Company est créée et fait chuter drastiquement les parts de marché du leader américain. Entre 1960 et 1965, les ventes de Honda aux Etats-Unis passent de 500 000 dollars à 77 millions de dollars et les motos japonaises. En 1982, Honda détient 85 % des parts de marché.

Le secteur de l’automobile en général et de la moto en particulier figure donc parmi les premiers secteurs économiques ayant subi la confrontation de deux modèles d’organisation : le modèle “lean” développé dans les usines japonaises s’avère bien plus efficace que le modèle fordiste qui était alors la norme américaine. C’est ce qui a amené les dirigeants de Harley Davidson à se rendre dans l’usine NUMMI – la joint-venture de Toyota et General Motors – en 1983. Harley y a tout pris et en 3 ans, elle est arrivée à des marges d’exploitation supérieures à 30 %. En 2014, Harley Davidson est redevenue le leader mondial dans son secteur, avec 35 % des parts de marché.

Usine GM de Fremont (Californie). Ouverte à la production en 1962, le groupe américain y a créé une joint-venture avec Toyota 20 ans plus tard pour apprendre le lean management.

Dans cet article, nous revenons sur la success-story de Harley Davidson depuis les années 1980, qui a su responsabiliser ses employés et est allée jusqu’à supprimer son Comité Exécutif pour rester dans la course.

 

Harley Davidson reprend la tête

 

Harley Davidson a réorganisé la structure de l’entreprise en mettant en place des “cercles de travail naturel” qui correspondent à un aplatissement de la pyramide hiérarchique. Ces cercles ne sont pas rigides et prédéfinis, les employés pouvant les modeler pour les adapter aux exigences de chaque business unit. De même, il peut y avoir plusieurs leaders au sein d’un cercle, et ces leaders n’y sont pas cantonnés puisqu’ils peuvent switcher de cercles. Les anciens membres du comité sont devenus quant à eux des sponsors qui guident et dynamisent les cercles.

 

En analogie à ces cercles, Lee Ozley – consultant et coach de Harley Davidson – parle des classes d’écoles : à chaque fin de cours, on sort de la salle de classe pour aller dans une autre et changer de matière. Et bien les cercles, c’est la même chose ! A chaque fin de mission, on peut changer de cercle pour effectuer une autre fonction !

Voici les mots exacts du consultant:

“In you high school days, you started the day in your homeroom and then went off to six or seven different classes. By analogy, the circle is your homeroom. You go out to where your customers need you to go, in order to do your work.”

 

Voici donc la structure “made by” Harley Davidson:

Structure en cercles d’Harley Davidson http://managementmania.weebly.com/uploads/1/0/5/8/10583215/1813919_orig.png

Une transformation progressive et en perpétuelle évolution

 

Si Rome ne s’est pas construite en un jour, imaginez! Une entreprise d’une telle envergure qu’Harley Davidson ne s’est pas transformée en 1 semaine.

A son arrivée à la tête de la marque, Rich Teerlink n’y est pas allé avec des pincettes. Afin d’annoncer les changements qu’il fallait entreprendre pour redresser la compagnie, il déclara:

“We need a revolution, and I’m not going to lead it. You need to lead it.”

Ainsi, Rich Teerlink explique qu’il a approché 700 salariés des opérations dans le Wisconsin pour élaborer ensemble une nouvelle structure de l’entreprise… Même si le délai prévu pour ce type d’opérations était de 18 mois, Rich ne pouvait pas attendre, et a renouvelé leurs contrats sur un an, pour créer un nouveau business model.

Pendant des mois, 70 leaders (à la fois des syndicats et du management) ont écrit individuellement leurs idées de business model. Ensuite, un facilitateur est intervenu pour les rencontrer par groupe et atteindre le consensus.

Finalement, les 70 leaders se sont réunis pendant trois jours pour forger une vision stratégique partagée de Harley Davidson.

Après son départ de la société en 1999, Rich considère que même si la culture de la marque avait changé, le travail n’était pas terminé. Tous les employés n’avaient pas pleinement pris conscience des changements et pensaient tout savoir, connaître les réponses à tous les problèmes, ce qui est contre-productif dans ce genre d’organisation. Dix ans après le changement, il restait encore du travail mais l’entreprise s’était bien redressée.

 

Plus de hiérarchie certes, mais une structure plus intense!

 

Lorsque l’on dit “ entreprise libérée”, on pense “plus de hiérarchie” “plus de contrôle” et toutes les conséquences qui s’ensuivent (fiesta? salle de sport? afterwork…?). Or, ce n’est absolument pas le cas, et Harley Davidson nous le prouve de par son modèle d’évaluation de l’engagement de chaque salarié : le “ Commitment setting model”.

Source: More than a motorcycle, the leadership journey at Harley davidson by Rich Teerlink & Lee Ozley

Ainsi, l’entreprise a mis en place un réel système d’évaluation pour contrôler l’atteinte des objectifs de ses employés. Ce système pose de manière explicite les objectifs, les fonctions attendues par chaque cercle, la contribution annuelle pour réussir, les moyens de réussite, et ce que le salarié doit faire pour réussir.

Qui a dit que Harley Davidson n’était pas structurée?!

 

Et l’humain dans tout ça ?

 

Ces changements bouleversent la profession de manager dans l’entreprise, ces derniers doivent se transformer, s’adapter pour mieux accompagner les équipes au quotidien. Ils passent d’une fonction de planification et de contrôle à celle de “simples” accompagnateurs. On peut aisément imaginer chez certains une frustration quant à leurs études et leur expérience pour au final abandonner leurs privilèges hiérarchiques.

 

Cette libération de l’entreprise impose ainsi le lâcher prise aux dirigeants, qui doivent désormais apprendre à faire confiance, à déléguer et à lâcher une partie du contrôle. En effet, le dernier mot revient uniquement au CEO. On assiste alors à une centralisation du pouvoir au sein de l’entreprise. Comme dit précédemment, le CEO s’entoure des différents leaders du moment pour mûrir ses décisions. Ce type de hiérarchie et de management est très dépendant du dirigeant qui l’a mis en place.

 

La confiance accordée aux salariés leur permet de gérer eux-mêmes leur emploi du temps et les responsabilise. Cette expérimentation permet aux salariés de découvrir de nouveaux modes de relation, et cette démarche est appuyée par de l’accompagnement individuel et du co-développement.

La structure Harley Davidson est-elle la meilleure stratégie pour gagner la course?

 

Ce type de structure présente des avantages et des inconvénients. En effet grâce à l’organisation en cercles, Harley Davidson peut exercer une veille performante du marché de manière à prévoir au mieux les différentes tendances. En effet, en étant plus flexibles et en passant d’un groupe à l’autre, les salariés sont plus aptes à analyser le marché et à faire circuler l’information.

La transparence de l’information est d’ailleurs un autre avantage de ce type de structure. Elle permet en effet une prise de décision plus rapide pour l’ensemble des cercles et créé une confiance entre les collaborateurs.

Ainsi, veille, confiance et transparence de l’information sont les maîtres mots pour une bonne collaboration au sein de l’entreprise.

De plus, la suppression de la hiérarchie recréé un système égalitaire qui encourage la créativité et la production d’idées. Ainsi, Laurence Vanhée, Directrice des Ressources Humaines au ministère Belge de la Sécurité Sociale affirme que:

“L’ennemi, c’est l’ego. L’ego de la hiérarchie. C’est ça, le pire obstacle à une culture basée sur le bonheur au travail : la culture de l’ego va induire une culture du contrôle pour s’assurer que l’on se situe bien au-dessus des autres… ”

On comprend ainsi que la hiérarchie influe sur le comportement humain et que sa suppression ne peut être que positive pour la croissance de l’entreprise.

Désolés de vous l’annoncer, mais le monde des Bisounours n’existe pas, et il existe également quelques inconvénients à être une entreprise libérée telle qu’Harley Davidson.

Autre inconvénient qui n’est pas des moindres:  la communication avec les fournisseurs et autres prestataires. En effet, dans une organisation classique, les fournisseurs prendraient  contact avec le directeur de production, ou le chef de gamme Custom pour négocier, discuter. Or, avec l’entreprise libérée type Harley Davidson avec des leaders qui changent souvent et des personnes qui passent d’un cercle à l’autre, comment savoir à qui s’adresser en cas de question ou de problème. Les relations sont donc plus compliquées à créer sur le long terme avec des agents extérieurs à l’entreprise.

De plus, le nouveau type de management instauré par Harley Davidson entraîne un contexte hiérarchique flou, dont certains employés profitent. En effet, les entreprises libérées peuvent connaître des dérives autocratiques, des prises de pouvoir de certains salariés qui s’imposent comme leaders.

Une des critiques adressées aux entreprises libérées consiste également dans le fait qu’elle engendre en fait une pression supplémentaire aux travailleurs, qui ont tendance par l’effet de groupe et un effet de servitude volontaire à augmenter de façon exponentielle leur charge de travail.

Si les résultats affichés par l’entreprise à la suite de ce changement sont impressionnants, la pérennité de ce modèle est fortement liée au dirigeant. En l’occurrence, Rich Teerlink a fortement contribué à la restructuration de l’entreprise en donnant l’impulsion à cette stratégie. Récemment, le changement de l’actionnaire et du dirigeant a provoqué un retour vers une organisation plus hiérarchique. Quel futur pour Harley Davidson ?

 

Modèles 2014 d’Harley Davidson

Clara Bader, Quentin Gouttebaron, Dora De Lima, Florian Morandeau

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