Réinventer le métier de manager : entretien avec Charles Brel et Francky Lelouvier

Interview réalisée le 9 février 2016 à Ennery dans les locaux de Hervé Thermique, en présence de :

  • Charles BREL : manager d’activités service, qui dirige deux équipes de 12 personnes et possède 16 ans d’ancienneté chez Hervé Thermique.
  • Francky LELOUVIER : manager d’activités installation, qui dirige une équipe de 12 personnes et qui possède 4 ans d’ancienneté chez Hervé Thermique.

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Pouvez-vous nous parler de l’organisation hiérarchique au sein de Hervé Thermique ?

La première chose à savoir est que nous n’utilisons pas de niveaux hiérarchiques conventionnels. Nous ne parlons pas d’ailleurs de niveau mais plutôt de “strate”. Notre organisation en comprend 4:

  • Les techniciens, qui sont sur le terrain responsables de nos clients
  • Les managers d’activités (au nombre de 160 en France) qui sont des animateurs et non des chefs
  • Les managers territoire (au nombre de 10 pour la France) que nous considérons comme des chefs d’orchestre
  • Les managers de pôle (au nombre de 3), dont Emmanuel Hervé qui orchestre le pôle Energie-Services dont dépend Hervé Thermique
  • Michel Hervé veille à ce que l’ensemble du Groupe se développe en cohérence avec la philosophie fondatrice

Nous appelons ça des strates et non des échelons hiérarchiques, car il n’y a pas d’interaction avec les personnes situées à plus d’une strate de la nôtre. Par exemple Emmanuel Hervé ne pourrait pas me donner d’ordre, s’il le faisait ça paraîtrait étrange ici et même mal vu. De la même manière, les managers territoire ne peuvent donner d’ordre aux personnes de terrain. Cela permet à tous d’avoir de l’autonomie et d’être responsabilisé.

Par exemple, lors de la journée d’intégration au siège à Tours, Michel Hervé a coutume de demander aux nouveaux employés “Qui est ton patron?”, les employés répondent “C’est vous M. Hervé”, et il leur répond “non”, ce qui permet aux employés de comprendre la psychologie de l’entreprise et son organisation.

 

Pourriez-vous nous parler des personnes avec qui vous travaillez au quotidien ainsi que leurs rôles dans cette organisation ?

Les “techniciens” ne sont pas de simples techniciens ici. Ce sont réellement des chargés de client. Ils font les devis eux-mêmes, peuvent valider des commandes en autonomie, peu importe le montant, sans avoir de compte à rendre ou de signature à demander à une strate supérieure. Ils peuvent prendre les décisions en direct avec le client ce qui permet à notre organisation d’être vraiment “agile”. Les clients apprécient cette réactivité, nos collaborateurs sont compétents et prennent des décisions rapidement. Ceci explique la fidélité de notre clientèle.

Les “assistants de gestion” sont tout sauf de simples assistants ici. Ce sont eux qui font le lien entre le terrain et les managers. Ils participent à l’évaluation des managers, font remonter les informations, gèrent la comptabilité, les factures, les relances, les relations avec les clients. Les équipes, leurs managers et les assistants, fonctionnent comme des intra-entreprises avec leurs résultats, leur propre organisation et gestion.

Un autre point important au niveau de l’organisation du personnel, est qu’il n’y a ni RH, ni commerciaux. Ce sont les managers qui occupent ces fonctions.

 

Vous nous avez décrit les rôles de chacun dans cette organisation, pourriez-vous nous parler plus en détail des interactions entre les différents groupes ?

La base de l’organisation, ce sont les réunions. Nous nous réunissons par équipe une fois par mois. Mais la différence avec les autres sociétés, c’est le sens de l’information. Ici, les réunions servent à faire remonter l’information du terrain jusqu’à la direction. L’information n’est pas descendante mais bel et bien ascendante. Grâce à cette organisation, ce sont nos collaborateurs de même niveau qui nous jugent et pas nos supérieurs. De cette manière, les remarques sont mieux acceptées, et cela nous pousse réellement à nous améliorer. Dans une organisation classique, quand un supérieur fait une remarque, le managé “subit”. Le système ici nous permet de changer, de s’améliorer constamment. La notion de dialogue est très importante chez Hervé Thermique.

 

Quelles sont vos méthodes de recrutement ?

Le processus d’embauche dans le Groupe Hervé est atypique puisque qu’il n’y a pas de RH. Dans le cas d’un recrutement de techniciens, ce sont, dans un premier temps, les managers d’activités qui font passer les entretiens. Nous cherchons des personnes compétentes techniquement mais surtout des personnes “bien”, non individualistes et sachant travailler en équipe. Ensuite, ce sont les techniciens eux-mêmes, qui interviennent dans le processus de recrutement, puisque ce sont eux qui travailleront avec le futur employé et qui sont les plus aptes à juger. Suite à l’embauche, une journée d’intégration est proposée aux employés au sein du siège du Groupe Hervé à Tours afin que tous puissent se rencontrer. Enfin, des bilans d’intégration sont régulièrement dressés sur une durée adaptée en fonction des personnes, jusqu’à ce que celle-ci soit totalement intégrée à l’équipe.

“C’est le coté humain qui est au coeur du processus, la “règle” est de donner une chance à tout le monde”

 

Quelles sont vos méthodes d’évaluation ?

Tous les deux ans, il y a un système d’évaluation pour tous les employés du groupe, chacun répond à un questionnaire sur les deux strates hiérarchiques qui l’entourent. Autrement dit, pour notre part, nous sommes aussi évalués par les techniciens. C’est un questionnaire à trois niveaux de réponses (content, moyennement content, pas content), composé de 40 questions : 20 questions sur le savoir être et 20 questions sur le savoir faire. Ce sont des questions anonymes ce qui permet aux personnes d’avoir plus de liberté d’expression. Néanmoins, beaucoup de collaborateurs et notamment les managers aimeraient que ça ne le soit pas. Le questionnaire est suivi de réunions qui permettent de faire le point sur ce qui va et ce qui ne va pas. Évidemment tout le monde n’est pas aussi compétent ou impliqué, c’est comme partout, mais ce n’est pas un problème. Ce qui permet à cette organisation de fonctionner, en plus des échanges, c’est l’esprit d’équipe. C’est à double tranchant, ça demande de l’implication.

Tous les gars se connaissent et parlent dans cette entreprise, donc quand quelque chose ne va pas, ça se sait. Dans ce cas, il est possible de lancer une évaluation de soi-même, quand on se rend compte qu’il y a un problème.

Il est déjà arrivé qu’un manager ait une très mauvaise évaluation et se retrouve face à une équipe n’arrivant plus à travailler avec lui. A ce moment là, deux solutions sont possibles, soit il change d’équipe soit il pose sa démission spontanée. Mais ce cas est rare, ici on évite un maximum de se séparer de nos collaborateurs, on cherche à les replacer, pour que tout fonctionne bien, dans l’intérêt général.

 

Les méthodes de management ont-elles évoluées depuis la création de l’entreprise ?

Non, ce type de management existe depuis le début. Ce qui a changé c’est la technologie et ceci nous a permis de nous améliorer dans ce management. Le Groupe Hervé a été la première entreprise à avoir utilisé des ordinateurs et internet sur le terrain pour favoriser l’autonomie. Au début c’était compliqué car les systèmes numériques n’étaient pas du tout développés.

 

Monsieur Lelouvier, comment avez-vous vécu le changement de management par rapport à votre ancienne entreprise?

“On va pas se le cacher, au début ce fut un choc pour moi”.

L’entraide, la totale autonomie et l’absence de hiérarchie ne sont pas des caractéristiques classiques dans une entreprise. Du coup en arrivant dans le Groupe, on est perdu. On se demande si c’est vraiment nous le manager ou pas et quel est réellement notre rôle. C’est pour cela que les 18 mois d’intégration et de formation sont très importants. Passer à un tel type de management demande un long processus d’adaptation, surtout lorsque l’on a longuement travaillé dans une entreprise plus classique.

C’est intéressant et agréable lorsqu’un nouvel employé venant d’une entreprise classique est embauché car il fait de nombreuses remarques sur notre mode de fonctionnement. Cela permet à tout le monde de se rappeler que nous sommes des privilégiés et que nous avons de réels avantages.

 

Quelles sont vos principales satisfactions par rapport à ce modèle d’entreprise ?

“L’autonomie, c’est la plus belle chose, mais aussi la plus dure”.

D’ailleurs certaines personnes employées ne restent pas longtemps dans l’entreprise car tout le monde n’arrive pas à s’adapter à un tel mode de management.

Le deuxième point, c’est la communication. En interne, l’entreprise est totalement transparente. C’est agréable lorsqu’on vient d’une entreprise au mode de fonctionnement classique où rien n’est dit, où on doit juste suivre les ordres sans comprendre.

 

Pouvez-vous évaluer les retombées de ce management ?

Au niveau économique, c’est difficile à évaluer. La finalité de ce management n’est pas économique. Ce n’est pas une question de résultat ni de chiffre d’affaires, nous ne sommes d’ailleurs pas premier du marché dans notre domaine. C’est une question d’humain. Les gens restent et sont motivés dans leur travail, c’est ce qui fait tourner l’entreprise.

“Chez Hervé Thermique on pense que quand les collaborateurs sont heureux au travail, ils donnent le meilleur d’eux mêmes.”

Une autre chose que ce management nous apporte, c’est la fidélité des clients. Les personnes qui nous engagent connaissent notre façon de faire et l’apprécient.

Par exemple, si l’on est appelé dans la nuit pour une fuite d’eau dans un hôtel, les agents de terrains et nous-mêmes n’allons pas hésiter à aller sur place pour régler le problème. Notre investissement dans les projets nous rend responsable.

 

Seriez-vous d’accord pour travailler dans une entreprise avec un système de management plus classique?

Je ne changerai d’entreprise que si l’on me propose véritablement un gap de salaire ou alors un nouveau challenge au niveau du management. Mes 16 ans d’expérience au sein de Hervé Thermique m’ont vraiment formé dans ce domaine. Sinon, non je ne changerai pas.

“D’ailleurs, une fois entré dans le groupe Hervé, les chasseurs de tête arrêtent de vous appeler, ils savent qu’une fois qu’on y est, on ne veut pas en partir !“

 

Est-ce que ce management vous permet d’avoir une vie plus confortable au niveau emploi du temps et vie personnelle ?

Au niveau personnel, pour le manager, c’est plus lourd. C’est plus de travail, car nous sommes multi-tâches et avec plus de responsabilités. Nous avons deux casquettes, le manager projets et le commercial. Et aussi, bien sûr, même exemple que précédemment, s’il y a un problème urgent, il faut être présent pour le régler, et ce, même au milieu de la nuit. Il y a quand même des avantages, par exemple, nous pouvons adapter notre emploi du temps comme bon nous semble, et également travailler de chez nous lorsque cela est possible.

 

Quelles sont, selon vous, les améliorations envisageables pour votre entreprise et son système de management?

Au niveau de la hiérarchie, je pense qu’il n’est pas possible de diminuer encore le nombre de strates. En effet, avec 3000 personnes éclatées sur toute la France et un fonctionnement surtout basé sur les réunions, ils serait trop compliqué de réduire encore la hiérarchie.

Ce qui peut changer en revanche, c’est le rôle des agents de terrain qui tendent à devenir leur propre manager. Ils pourront fixer leurs propres objectifs, leur propres budgets et se gérer dans leur ensemble.

Bien sûr, comme nous l’avons dit précédemment, il n’est pas donné à tout le monde de travailler de cette manière et l’autonomie n’est pas une chose simple. Il est vraiment difficile pour certains de s’intégrer. D’autant plus que, malheureusement, le système scolaire actuel n’est pas adapté à ces nouveaux managements émergeant.

Lorsque vous êtes en école d’ingénieurs, on vous dit “Tu seras manager, tu n’as pas à apprendre ce que font les gars sur le terrain, tu auras juste à leur dire quoi faire”. C’est faux et il serait temps que le système le comprenne !

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