Sun Hydraulics, l’horizontalité sans contrôle

Si les modèles horizontaux sont aujourd’hui légions, la plupart n’excluent pas un système de reporting et d’incentive, pour s’assurer que les missions définies par l’encadrement sont bien effectuées. Bien qu’il ait inspiré de nombreuses entreprises lors de leur passage à une organisation plus agile, le principe nu d’organisation horizontale n’existe que très peu dans les faits.

Cependant une entreprise fait particulièrement exception : Sun Hydraulics. Cette exception est d’autant plus marquée du fait de l’importance de cette société américaine. Leader dans l’industrie des valves hydrauliques en cartouche à visser et des blocs forés haute performance, elle est cotée au Nasdaq où elle enregistre d’ailleurs d’excellents résultats : l’action a connu une hausse de 950% sur les dix dernières années.

Ces excellents résultats sont le fruit d’une culture d’entreprise unique qui applique sans compromission un modèle d’organisation horizontale, à la recherche de toujours plus d’agilité.

 

Bob Koski, un père fondateur visionnaire

Sun Hydraulics a vu le jour en 1970 en Floride grâce à un visionnaire Bob Koski et un ingénieur John Allen qui ont créé une culture d’entreprise basée sur la curiosité et la collaboration. L’entreprise cotée en bourse dès 1997, vend ses produits à l’échelle mondiale, pour divers marchés d’équipements industriels et aux fabricants de machines, principalement par le biais de distributeurs indépendants. Elle réalise en 2014 un chiffre d’affaire de 227 millions de dollars et emploie environ 900 collaborateurs. Elle offre un environnement de travail sûr et agréable à ses employés, ce qui se traduit par une plus grande productivité et leur assure un meilleur bien être.

D’après son créateur Bob Koski le but avoué était de créer “une entreprise saine, autogouvernée et sans règles rigides”

.

 


D’un système de hiérarchisation classique à une organisation agile

Le fondateur, Bob Koski, a connu les systèmes hiérarchiques classiques au sein d’une entreprise d’ingénierie ; cette expérience lui a permis de se rendre compte qu’elles induisaient, dans la majorité des cas, un fort effet de démotivation des collaborateurs et ainsi, une production bien au-dessous des attentes. Il constate également que ce type de structures focalisent leur attention sur les jeux de pouvoir plutôt que sur l’activité elle-même.

« Notre seule règle est qu’il n’y a pas de règles » Allen Carlson, ancien PDG de Sun Hydraulics.

De ce simple constat, et dès la création de Sun Hydraulics, Bob Koski fait abstraction de la plupart des attributs d’une organisation hiérarchique classique : supervision hiérarchique, système de management, postes définis par des titres et des descriptions, reporting, … Et met en place des systèmes de fonctionnement non structurés en s’appuyant sur l’ajustement mutuel et la coordination informelle.

Il faut toutefois respecter des conditions bien distinctes pour qu’un tel fonctionnement soit un succès :

  • le partage massif et non contrôlé des informations opérationnelles de l’entreprise. Chacun doit partager l’intégralité de l’information. Ainsi, la coordination entre les équipes pour l’optimisation du planning opérationnel est rendue possible ;
  • l’espace de travail doit être conçu pour faciliter les échanges spontanés entre les collaborateurs ; tous les collaborateurs d’une entité sont réunis dans la même pièce.

 

Quelles sont les particularités de ce mode d’organisation agile ?

 

Les particularités de ce mode d’organisation résident dans le fait que la société n’a ni bureaux privés, marqueurs physiques de la hiérarchie dans l’espace de travail, ni descriptions de postes et organigramme. Il n’y a également que très peu, voire pas de supervision. Les employés disposent d’un grand pouvoir discrétionnaire, c’est à dire le pouvoir d’agir, pour mettre en œuvre les changements qu’ils jugent appropriés. Ce type de gestion “horizontale” encourage la formation de “clusters naturels” ou de groupes pour réaliser le travail devant être fait. Aussi, Sun a renoncé au recours à des “inspecteurs” de la qualité ; tous les employés doivent assumer la responsabilité de la qualité de leur propre travail. Ainsi, les gens décident d’eux-mêmes, sur la base d’informations partagées sur les opérations, et cela contribue largement aux objectifs de la société !

Cette culture d’entreprise a été la principale raison pour laquelle Sun a connu une croissance soutenue depuis 1970 en dépit des hauts et des bas de l’économie.

 

Aujourd’hui, l’entreprise Sun Hydraulics a une excellente réputation, largement reconnue pour la conception novatrice de son système organisationnel, pour son workmanship de qualité, et pour sa forte dimension éthique. Les initiatives des employés ont donné lieu à de nouveaux logiciels d’ordonnancement et de robotique plus avancés que le travail effectué dans de nombreux centres universitaires et laboratoires nationaux.

Les secrets de la réussite de Sun Hydraulics

En 1985, Sun Hydraulics employait 170 personnes et, malgré sa taille grandissante, elle a conservé sa culture d’entreprise singulière. A cette époque, l’entreprise était trop dépendante de Koski et de sa vision pour l’entreprise ; ce dernier, craignant que l’entreprise ne devienne trop conventionnelle après son départ, décide de se retirer afin de prouver que sa personnalité n’est pas la clé du succès de son modèle d’affaire.
La société a continué à se développer, en créant une structure similaire au Royaume-Uni en 1985 et en Allemagne en 1990. Entre temps, la maison mère basée à Sarasota, employait 100 personnes supplémentaires entre 1985 et 1991. Pendant cette période, Koski a également formé son successeur, Clyde Nixon.

 

Quelques exemples concrets de l’organisation Sun Hydraulics

Afin de se conformer aux exigences d’une entreprise publique, Sun a dû attribuer des titres à certaines personnes : président, vice-président, secrétaire et trésorier. Cependant, les cartes de visite n’utilisaient pas les titres, et même la typique « Lettre aux actionnaires » dans le rapport annuel est devenue « Observations de Bob Koski et Clyde Nixon ».

Pionniers dans l’open space, seul le contrôleur et son adjoint avaient des bureaux fermés ; tous les autres, y compris Koski, avaient des lieux de travail séparés seulement par des murs à hauteur de taille.

Les réunions sont impromptues, généralement issues d’une conversation exigeant la participation d’autres employés.

Les nouveaux collaborateurs commencent par une “tournée de la production”, quel que soit le poste qu’ils vont occuper. Chez Sun Hydraulics, les employés sont polyvalents et mobiles. L’importance de lier des liens entre collègues est primordiale, plus on connait de collaborateurs, mieux on comprend l’ensemble de l’entreprise et plus on est capable de proposer des idées nouvelles et de les réaliser.

Dans une organisation agile comme celle-ci, comment acter un licenciement ? Ce système d’organisation fait que dans la plupart des cas les collaborateurs décident de partir d’eux-mêmes avant de se faire renvoyer. En effet le contexte d’autonomie permet de faire comprendre à la personne en question qu’elle n’est pas faite pour ce travail.

Vidéo :

 

Sun Hydraulics, un modèle organisationnel rentable !  

Sun Hydraulics a été rentable pendant 44 années consécutives. Au cours des 10 dernières années, il a généré un rendement total de 450% pour les actionnaires, y compris une augmentation de 240% du cours de l’action.

Dès le début, Koski a mis l’accent sur la création d’une culture d’entreprise « saine, autogérée et informelle » qui lui a permis de croître régulièrement sur le long terme. Sa théorie de la « gestion horizontale » a permis d’impliquer les employés autour d’objectifs communs, et à les encourager à concevoir et à fabriquer les produits de Sun Hydraulics avec grand succès. Ce système d’organisation fait confiance à l’intelligence collective pour mener à bien un projet.

Albert Einstein disait “Tout ce qui est vraiment grand et enthousiasmant a été créé par des individus qui ont eu la possibilité de travailler librement.”

Pour conclure, Sun Hydraulics, entreprise pionnière et rentable a réussi à allier son mode d’organisation unique avec le monde économique d’aujourd’hui.

 

 

 

 

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