Un management en holacratie pour TalkSpirit : Entretien avec Philippe Pinault

Un management en holacratie pour TalkSpirit : Entretien avec Philippe Pinault

Est que vous pouvez vous présenter ?

Philippe Pinault, j’ai 39 ans, j’ai un parcours d’entrepreneur depuis maintenant 20 ans dans le Web, j’ai créé ma première entreprise j’étais encore étudiant à l’école des Mines à Ales, une école d’ingénieur, puis j’ai complété ma formation par un master entrepreneur à HEC, j’interviens dans les nouvelles technologies et plus particulièrement dans le développement de solution logiciel et de produit web depuis le début des années 2000. Aujourd’hui, je suis co-fondateur de deux startups, la première s’appelle TalkSpirit, je l’ai créée en 2004, elle a déjà un petit peu d’histoire derrière elle. Sa spécialité c’est les plate-formes de collaboration, les réseaux sociaux d’entreprises. C’est un marché assez dynamique et dans lequel on a été un des acteurs précurseurs à partir de 2007 et dans lequel on se positionne dans un environnement concurrentiel où on retrouve Yammer, Sark, Facebook at work, des solutions qui facilitent la communication et le partage d’informations au niveau d’une entreprise. La deuxième startup que je viens de créer est holaspirit.com dont la spécialité est d’outiller les organisations qui veulent passer sur ce modèle que décrit Frédéric Laloux et en particulier celles qui ont adopté le modèle d’holacratie comme modèle de gouvernance qui est une des formes d’organisation dite adaptable ou agile et que nous avons adopté pour TalkSpirit depuis un an et demi et que nous pratiquons au quotidien dans notre organisation. TalkSpirit et Holaspirit représentent aujourd’hui un peu moins de 20 collaborateurs. J’accompagne également quelques startups dans leur développement en tant que business angel.

Chez TalkSpirit, comment se traduit ce management en holacratie?

Alors, c’est hola en référence à holarchie qui est un modèle d’organisation de n’importe quelle espèce vivante. Nous sommes des holarchies. Une holarchie, c’est une structure organisationnelle où une unité organisationnelle est autogérée et fait partie d’un tout et d’une fonction un peu plus large, un peu plus haute qui fait elle-même fait partie de quelque chose d’un peu plus large et haut. C’est une logique un peu sphinctale dans l’organisation. Donc chez nous, il n’y a pas de hiérarchie de pouvoir comme il peut y en avoir dans une organisation traditionnelle. Il n’y a pas de hiérarchie de personnes, ni d’organigramme. En revanche il y a une hiérarchie de rôles au sens où dans l’holacratie il y a des rôles qui vont adresser des problématiques qui concernent toute l’organisation jusqu’à des rôles opérationnels qui au quotidien vont travailler plus spécifiquement sur un sujet, sur un job, sur une mission particulière étant eux même inclus dans des logiques d’équipes qu’on appelle des cercles. Il faut imaginer une structure en poupées russes avec différents rôles et des raisons d’être. L’organisation est autogérée au sein de chacun des cercles et chaque cercle organise ses activités. La réunion de gouvernance est importante pour créer, pour mettre à jour les rôles pour qu’ils collent avec l’organisation afin de s’adapter à l’environnement et d’atteindre la meilleure performance. Il y a aussi la réunion de triage qui est une réunion opérationnelle, tous les gens se réunissent pour faire état des différents cercles de l’entreprise. Il faut rendre le plus explicite possible la façon dont l’organisation fonctionne. Les personnes peuvent voir de façon assez claire les différents rôles et identifier les raisons d’être des rôles.

Quel était le management avant le changement ? Qu’est-ce qui vous a poussé à changer de mode de management ?

Le management, c’était celui d’une entreprise de 20 personnes, avec de l’autonomie et une capacité d’initiative. Cela restait une petite entreprise dans le web. Ce qui m’a poussé à mettre en place autre chose : quand nous étions 30 j’étais très malheureux car j’avais mis en place un comité de direction pour structurer le développement mais je me retrouvais à la tête d’une pyramide et je ne voulais pas être dans ce type d’entreprise là. Instinctivement, on créé une entreprise traditionnelle, mais je n’étais pas très à l’aise avec ça. Aussi, j’ai fait un constat d’échec. On avait toujours les mêmes problèmes dans l’organisation : on est sollicité pour des questions qui ne sont pas forcément dans notre périmètre de connaissance, mais on est sollicité car on est le chef. Aussi, je m’intéresse à la façon dont les collaborateurs peuvent être épanouis et délivrer de la performance mais on crée au quotidien des process, un cadre de travail qui est tout le contraire dans ces cas là. On passe beaucoup de temps en réunion, ce n’est pas très efficace.

Je me suis intéressé à des entreprises qui avaient innové dans leur façon de manager, comme Zappos, qui est une filiale d’Amazon. Je me suis dit que la solution était que l’on passe d’une organisation très différente de celle qu’on a connu où chacun peut prendre un certain nombre d’initiatives dans des périmètres qui sont les siens et sans système d’autorité où une personne décide pour les autres.

J’avais vraiment envie d’être dans un schéma plus agile, plus harmonieux où chacun pouvait prendre les décisions qui lui semblaienit être les meilleures dans le périmètre de son activité et où chacun pouvait être en mouvement par rapport à ce qui est nécessaire car on est dans un environnement qui change en permanence où tout est en mouvement et il n’y a rien de plus stable qu’une bonne pyramide. Quand les boites sont organisées de cette façon là, elles n’arrivent pas a être en mouvement permanent ce qui devrait être requis dans l’environnement dans lequel on est aujourd’hui et une envie de changer aussi vite que l’environnement. On est dans un écosystème, par exemple si on prenait la comparaison avec l’holacratie, dans une ville chacun est libre et prend les décisions qui concernent sa maison dans un cadre et dans un ensemble de règles qui ont été définies. Ce qui est fascinant c’est que, plus les systèmes sont libres plus ils génèrent de la créativité, de la performance, de l’efficacité et plus ils grandissent. Alors que dans les systèmes traditionnels c’est le contraire, en général on commence à faire de la bureaucratie et mettre en place des choses qui détruisent la performance petit à petit.

Comment vous est venue l’idée de mettre ce tel système en place ?

En lisant Zappos et je me suis intéressé aux autres entreprises qui avaient mis en place l’holacratie, une méthode sous l’étagère serait sûrement plus pratique et moins coûteuse que de passer des années de réflexion comme cela a dû être le cas pour Poult, Jean–François Zobrist ou d’autres et donc ça me semblait être la façon la plus rapide de mettre en place cette alternative.

Du coup vous avez mis en place ce système avec l’aide de Igi partners ?

Exactement.

Pourquoi avez-vous choisi ce partenaire en particulier ?

Il n’y a pas beaucoup d’entreprises et de cabinets de conseil qui sont spécialisés en holacratie car c’est un sujet qui reste assez confidentiel et où il y a encore peu d’organisations praticiennes et encore moins d’entreprises qui sont capables d’accompagner d’autres entreprises dans leur passage en holacratie. Donc la découverte et notre collaboration m’a semblé assez naturel et il nous a semblé utile de nous former pour passer plus rapidement d’un système à l’autre.

Quels sont les principaux enseignements que vous avez tiré de ce nouveau système ?

Plus on crée de la liberté ou en tout cas plus on donne de l’autonomie, de la liberté et une capacité d’initiative aux collaborateurs, plus on crée un système ou une organisation performante. Je pense qu’aujourd’hui, dans les organisations traditionnelles, on est jamais comme on est vraiment dans la vraie vie, c’est à dire que vous êtes une partie de vous même, celle que vous devez être dans la fonction, dans le poste, dans la hiérarchie dans laquelle vous êtes à un instant T donné. Ce qui est assez intéressant dans notre organisation, c’est que les gens, ils viennent comme ils sont, avec leurs talents, leurs envies, leurs initiatives. Ils n’ont pas besoin de jouer un jeu, de porter un masque et du coup le système et le cadre leur permet de s’exprimer totalement pleinement et de pouvoir aller jusqu’au bout, d’aller aussi vite qu’ils ont envie d’aller, ils n’ont pas besoin de demander la permission, ils ont gagné en agilité, en réactivité, en initiative et en rapidité de manière générale. Dans les boites traditionnelles, on ne fait pas jusqu’à ce que l’on nous donne la permission alors que chez nous, vous faites tant que vous ne gênez pas, on a le droit de tout faire et dans le logiciel que nous avons créé et dans lequel on mettait cette gouvernance en place. Tant qu’on est pas dans la propriété, c’est à dire dans un domaine, dans un rôle, vous avez le droit de tout faire, c’est un système qui colle bien avec l’idée que les collaborateurs peuvent être des entrepreneurs dans leur rôle, pour la raison d’être de la boite.

Et en termes de résultat est-ce que vous pouvez évaluer les retombées économiques de ce management ?

La performance économique n’est pas un objectif en soi, c’est une nécessité pour pouvoir atteindre notre raison d’être, on a pas d’objectif, nos commerciaux n’ont pas d’objectif fixe et cela ne veut pas dire qu’ils ne travaillent pas. On a une raison d’être qui aimante ou en tout cas qui tient l’ensemble de nos actions, par exemple, dans l’holacratie c’est le passage de l’organisation a travers un outil logiciel, c’est pour ça qu’on vient le matin, c’est ça qui nous anime, c’est la raison d’être et c’est ce qui va être décliné dans l’ensemble des cercles et dans l’ensemble des rôles et donc en termes de résultat cela nous aide à aller plus vite vers cette raison d’être car j’ai le sentiment que chacun, en comprenant mieux se pourquoi il est là et ce qu’il fait, va pouvoir aller plus vite. Après la performance économique est une nécessité, on pourrait pas atteindre cette raison d’être si l’entreprise n’était pas rentable mais les décisions ne sont pas prises par rapport à une rentabilité immédiate, on a la capacité de le faire sans être accompagné, on a pas d’investisseurs, on a pas d’autre compte à rendre que nous même donc on est très libre de prendre nos décisions. Non pas, par rapport à la rentabilité économique à court terme mais plutôt par rapport a ce que ça fait du sens par rapport a ce projet commun qui nous réunit à un instant T donné, si la réponse est oui on le fait.

Comment ce système est-il remis en question, comment évolue t-il ?

Le modèle holacratie est défini dans un ensemble de règles du jeu qui bougent assez peu, c’est comme les règles du jeu d’un sport donc ça ne bouge pas tous les matins, par contre une fois les règles établies, cela nous dit comment nous organiser pour distribuer le pouvoir et comment vous le gérez au sein de l’organisation rien de plus mais pas la façon de comment vous recrutez, vous payez, vous gérez vos collaborateurs, vous licenciez, vous gérez vos finances, tout ça c’est à vous de le gérer ou en tout cas de le réinventer. Pour répondre à votre question sur l’évolution : nos rôles évoluent tous les mois, on se réunit dans des réunions de gouvernance par cercle, donc ce n’est pas toute la boite qui se réunit au même moment mais chaque cercle a cette réunion et on met à jour nos rôles pour qu’ils puissent coller à la réalité ou coller à ce qui est requis ou ce qui est nécessaire pour pouvoir mieux atteindre notre raison d’être. On ressent tous dans l’organisation à un moment ou à autre une tension et dans l’holacratie une tension est vue comme quelque chose de positif car c’est un écart entre ce qui est et ce qui pourrait être mieux. A travers ces tensions ressenties, on met à jour les rôles pour pouvoir identifier qui va faire quoi, qui va avoir la décision, pour pouvoir traiter un écart qui aurait été constaté. On met à jour cette gouvernance de façon régulière donc nos rôles évoluent assez régulièrement. Tous les processus évoluent également mais cela n’a rien à voir avec l’holacratie c’est juste notre façon de travailler et on a mis des choses en place des choses intéressantes : on a repensé totalement les ressources humaines chez nous et cela participe à la façon dont on bosse aussi.

Est-ce que les salariés ont une part de responsabilité dans ce changement ?

A tout moment, il y a environ 120 rôles dans l’organisation, dans chacun de ces rôles il y a une personne qui a l’autorité pour prendre ces décisions et faire évoluer ce qu’il y a à faire évoluer.C’est un sujet très riche, car on est dans un changement de paradigme entre un changement d’organisation qui existe depuis plus de 100 ans et un modèle d’organisation émergent. L’holacratie est un format particulier dans ces organisations tel que décrit Frédéric Laloux, tel est le futur du business, le futur des organisations. Il y a trois caractéristiques communes de ces organisations :

1) l’autogestion,

2) être drivé par la raison d’être et

3) ce qu’il définit comme wholeness, c’est à dire la capacité à être soi même au sein de l’organisation, c’est à dire, ne pas être derrière un masque, ou jouer un rôle, un personnage.

Je pense que c’est le futur car on en a besoin pour affronter les enjeux de notre monde. On a besoin d’avoir une réactivité et une capacité de réadaptation plus rapide que ce que peux avoir une organisation traditionnelle.

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